Цифровизация по-человечески: 4 правила технических преобразований

Самая лучшая технология в мире не обеспечит максимальную рентабельность инвестиций, если люди, которые ее используют, не будут заинтересованы в ней. Исследование 40 цифровых преобразований, проведенное Boston Consulting Group, показало, что компании, преобразовавшие корпоративную культуру, в 5 раз чаще добивались значительных результатов продуктивности, чем те компании, которые ограничивались внедрением новых технологий.

«Я думаю, что организации, которые предполагают, что люди просто приспособятся к новым требованиям, упускают возможность превратить своих сотрудников в сторонников процесса преобразований, — считает Кен Франс, вице-президент по масштабированию гибкости консалтинговой фирмы Cprime. — Именно поэтому с самого начала [цифровой трансформации] мы определяем, кто из сотрудников компании возьмет на себя ключевую роль, потому что в итоге именно они примут ответственность за дальнейшее развитие».

Такие действия, направленные на то, чтобы заручиться поддержкой внутри компании, обладают еще одним весомым преимуществом. Они могут стать началом цикла, в котором происходят длительные позитивные изменения, способствующие развитию мышления роста внутри организации. «Культура компании — это результат преобразований, поскольку вы показываете людям новый способ добиться успеха», — утверждает Марк Шварц, специалист по корпоративным стратегиям AWS (Amazon Web Services), который ежегодно проводит встречи для сотен руководителей, чтобы дать им советы по поводу преобразований.

Независимо от того, переходите ли вы на облачное хранение или внедряете новую технологию сотрудничества, очевидно, что ключевой компонент успеха — это люди на первом месте. Уход сотрудников, выгорание, отсутствие прогресса в достижении целей преобразования могут быть знаком, что пора обратить внимание на то, как ваши команды работают вместе.

Поговорив с пятью лидерами технологической сферы, каждый из которых обладает обширным опытом в проведении успешных преобразований, мы определили четыре главных темы, затрагивающих человеческую сторону цифровизации компании.

1. Иметь общее видение процесса и делиться им с сотрудниками

Перемены — это тяжело, но еще труднее, когда неясно, зачем они нужны. Прежде чем вы предпримете какое-либо действие, сформулируйте, что, по вашему мнению, бизнес может получить в результате преобразований. Затем донесите свое представление до каждого человека, команды и отдела. «Во многих случаях я вижу, что [компании] застряли в своем традиционном мышлении, которое слишком большое значение уделяет тактике, — делится Франц. — У них нет видения [преобразований], связанного с показателями развития бизнеса, которых они пытаются достичь».

Несмотря на то, что процесс преобразования можно запускать из любого отдела, важно убедиться, что руководство компании заинтересовано в них и поддерживает. «Сотрудники должны четко понимать, куда они движутся, а чтобы этого добиться, по моему мнению, руководство должно постоянно повторять последовательные идеи», — говорит Шварц.

Как только вы заручились поддержкой руководителей, убедитесь, что сообщения доходят до каждого уровня компании. «Наиболее успешными наши проекты были в тех компаниях, где сотрудников привлекают к процессу преобразования, поэтому каждый становится увлеченным, заинтересованным и не предвзятым участником изменений», — считает Самит Мехта, консультант по цифровой трансформации компании 321 Gang.

Дэн Рэдигэн, технический менеджер по работе с клиентами в Atlassian, согласен с этим. «Цифровая трансформация связана с культурой компании и предоставлением полномочий нужным людям на нужных уровнях организации, для того чтобы принять последовательные, эффективные и способствующие развитию решения».

2. Связать показатели эффективности и картину в целом

Если вы хотите, чтобы сотрудники были больше заинтересованы в трансформации, то свяжите ее с индивидуальными показателями эффективности работы, которые определяют размер повышения зарплаты, премий или размер опциона акций. «Я часто предлагаю привлекать отдел кадров на ранних этапах, чтобы они могли изменить методы оценки и компенсации труда людей в соответствии с видением преобразований в компании, — говорит Брайан Смит, руководитель системы Agile-масштабирования в компании 321 Gang. = Потому что очень часто людей оценивают по показателям, не применимым к новым методам работы, которых требует цифровая трансформация, таких, как например, поставка готового продукта вместо улучшенного показателя удовлетворенности клиента (CSAT) или увеличения скорости вывода на рынок».

Когда вы создаете связь между личными показателями и цифровой трансформацией, в результате это может привести к всплеску преобразований во всем бизнесе. «Когда вы сами вносите вклад в преобразование компании, вы можете реально осуществлять практические изменения, — добавляет Шварц. — Во многих случаях, вы можете осуществлять изменения, не спрашивая разрешения, потому что часто снижаете риск и добиваетесь хороших результатов. Например, если бы одной из моих целей как директора ИТ была автоматизация всех процессов, а инженер пришел ко мне и сказал: «Кстати, я все автоматизировал», то я был бы просто счастлив, что он проявил инициативу».

Но не фокусируйтесь лишь на показателях эффективности сотрудников, берите в расчет и руководителей! Когда высшее руководство и совет директоров заинтересованы в преобразованиях и понимают, как они связаны с показателями развития бизнеса, они с большей вероятностью будут в них вкладываться. «Создайте показатели успеха, которые будут говорить на языке денег для руководства, чтобы они могли количественно оценить отдачу от своих инвестиций в цифровую трансформацию», — советует Смит.

Шварц согласен с этим: «К примеру, работаю я с клиентом, и поступают жалобы на то, что все идет слишком медленно. Но когда приглядишься, то понимаешь, что в преобразовании никакой срочности нет, потому что нет никакой связи с тем, что волнует генерального директора или совет директоров».

3. Расширение прав и возможностей менеджеров

Давайте посмотрим правде в глаза, руководители отделов — это причина, по которой люди остаются в компании или уходят из нее. Поэтому наделите руководителей среднего звена полномочиями возглавить процессы преобразования.

«Многие клиенты говорят мне: «Мы проводим большие преобразования на местах и у нас есть технические специалисты, которые изучают всевозможные новые вещи, но руководители среднего звена почему-то мешают», – говорит Шварц. — Но почти каждый раз я убеждаюсь, что проблема не в менеджерах».

Необходимо пересмотреть роль менеджеров, предоставив им самостоятельность в принятии решений о том, как должны работать их команды. Шварц делится таким примером: «Руководитель отдела тестирования, с которым я ранее работал, изначально считал наш подход к преобразованию рабочих процессов безумным, поскольку я собирался использовать подход DevOps (автоматизация технологических процессов сборки, настройки и развёртывания программного обеспечения), при котором команды будут постоянно внедрять свои новшества. Он беспокоился, что качество будет ужасным, [и это] мешало процессу трансформации. Но потом мы расширили его полномочия, чтобы он мог убедиться в высоком качестве на протяжении всего процесса разработки, а не в конце. И как только мы это сделали, он настолько увлекся, что стал предлагать невероятные идеи и решения, которые я никогда не смог бы придумать сам!»

Поскольку трансформация требует перестановок в структуре команды, в принципах ее работы, руководители могут сыграть решающую роль в организации преобразований в своих подразделениях. «В процессе трансформации легко сказать «Мне просто нужно отправить моих разработчиков на курсы agile». Но если оставим менеджеров без внимания, мы подставим организацию под удар в некоторых действительно важных аспектах»,– говорит Рэдигэн.

«Роль менеджера-разработчика не ограничивается поиском, наймом сотрудников и созданием планов развития для своих инженеров, – добавляет он. — Они работают с разными командами, чтобы установить стандарты кодирования и убедиться, что техническое состояние проектов между разными Agile-командами сохраняется [правильно]».

4. Проявляйте сочувствие

Наконец, помните, что ваши сотрудники — люди, и что изменения в их работе могут быть не единственными переменами, которые они переживают в своей жизни. «Легко говорить о результатах работы и показателях эффективности, — говорит Рэдогэн, — но не будем забывать, что позади больше 18 месяцев тяжелого труда, а тяжелая работа для разных людей выглядит по-разному». Приложите усилия, чтобы пойти навстречу людям, на каком бы этапе работы они ни находились. У всех будут свои взлеты и падения, особенно в этом сезоне. Проявляйте гибкость, чтобы ваши команды стали лучшими, насколько они способны.

Руководите, проявляя эмпатию. Покажите сочувствие. Всегда помните, что успешная цифровая трансформация начинается и поддерживается силами людей.

Источник