€ 63.35
$ 61.39
«Я не верю в найм, а верю в увольнение»

«Я не верю в найм, а верю в увольнение»

Предприниматель Михаил Токовинин о том, почему он сомневается в эффективности удаленной работы и не сотрудничает с большими компаниями, а также какую роль в бизнесе играет гордыня лидера

Лидерство Свой бизнес

Один из создателей и управляющий компании amoCRM Михаил Токовинин с 2012 года продает бизнесу облачный софт для анализа и улучшения продаж. Изначально предприниматель задался целью покорить не только российский, но и зарубежные рынки. На родине дела у него шли хорошо. Уже через четыре года после основания контрольный пакет компании выкупила корпорация “1С”, тогда amoCRM оценивалась в 1,5-2 млрд руб. А вот попытка выйти на североамериканский рынок закончилась неудачей. Но Токовинин не сдается и теперь нацелился на страны Латинской Америки. Завоевав их, он снова попробует покорить США.

«Идеономика» поговорила с Токовининым о сценариях выхода на рынки других стран, о том, действительно ли эффективна удаленная работа, какие уроки из совершенных ошибок помогают выстроить команду, и почему гордыня порой дает предпринимателю шанс на успешный бизнес.

«Бизнес растет не благодаря твоим усилиям, а вопреки твоим косякам»

Вы никогда не работали по найму?

Работал! Да, первые бизнесы у меня были, начиная со школы и до 21 года – их было пять или шесть, и все это были недоразумения. Параллельно я подрабатывал в фотолаборатории сисадмином, а потом случайно оказался менеджером сети видеопрокатов, где проработал два года в роли гендиректора.

То есть у вас был управленческий опыт на заре карьеры?

Да, у меня было 70 человек в подчинении, которых почему-то мне, 21-летнему парню, доверили. Случайно. Два года я там рулил, все разломал, бизнес обанкротил. И уже с чистой совестью открыл свою первую компанию.

Плюс обанкротился видеопрокат потому, что, как вы рассказывали, эта ниша стремительно уменьшалась…

И то, и другое. Конъюнктура была неудачная, но это ведь еще и вопрос качества менеджмента. Когда бизнес растет, каждый дурак справится. А когда бизнес падает, то требования к менеджерам возрастают многократно. Не значит, что невозможно, но очень тяжело. И я, 21-летний, очень неопытный человек, с лихвой испытал, каково это – управлять тяжелым, уже не растущим бизнесом.

Наверное, хорошо, что вы получили такой опыт в самом начале?

Считаю, он сыграл ключевую роль в последующем успехе. По сути, это была фантастическая школа менеджмента, особенно потому что рынок падал. Когда рынок растет, вы никаких уроков не получаете на халяву.

Какие три главных урока вы получили?

Первый вывод: бизнес растет не благодаря твоим усилиям, а вопреки твоим косякам. Нужно всегда выбирать нишу, которая растет, где вы можете позволить себе косячить, а она все равно будет расти. Выбор ниши – краеугольный камень.

Во-вторых, если тебе довелось оказаться в работающей системе, то ничего не трогай как минимум полгода. Моя большая ошибка была в том, что я начал позитивные реформы. Перед тем, как реформировать, надо разобраться, как оно устроено. Любая система работает на сложных связях, сложившихся отношениях. Пока ты во всем не разберешься, ничего трогать нельзя. Приходя в новую компанию, хороший гендиректор первые полгода не должен вообще ничего делать, а только сидеть и смотреть, почему оно работает и как так получилось.

Третий вывод: людей невозможно мотивировать, надо нанимать мотивированных. У меня была задача заставить кассиров говорить: «Спасибо, приходите к нам еще». Я год на это угробил, но не справился. Решение такой задачи не в том, чтобы заставить сотрудников говорить «Спасибо, приходите к нам еще», а в том, чтобы нанимать тех, кто сам говорит «Спасибо, приходите к нам еще». Мы не средняя образовательная школа, “всех детей подтянуть по математике”. Бизнес гораздо больше похож на спортивную команду, где твоя задача – изначально найти тех, кто подходит, отобрать их и развить. Многие бизнесмены этого не понимают, рассуждают, мол, надо всех тянуть, делать систему мотивации, KPI.

Уже несколько лет после сделки с «1С» вы сидите на двух стульях: с одной стороны, вы предприниматель, но с другой – менеджер.

Неважно, сколько у тебя долей компании, ты всегда акционер, а вторая роль – менеджер. Более того, если ты при этом готовишь и бухгалтерскую отчетность, то ты еще и бухгалтер. Я всегда был менеджером, им остаюсь и неважно, какая у меня доля.

А действовать вам приходится как менеджеру?

Предприниматель – это не тот, кто делает, как хочет. Более того, большое счастье, что у меня никогда не было 100% ни в одном бизнесе, я всегда умел работать в интересах акционеров. Это делает предпринимателя очень сильным, если он умеет находить и развивать общие интересы с акционерами, а иногда смотреть на ситуацию со стороны акционеров, уважать их интересы.

В чем особенности управления в вашей компании, и как вы к этому пришли?

Когда я занимался разработкой сайтов на заказ, то очень часто ездил в разные компании на переговоры. Меня поражало, насколько все они по-разному выглядят, работают. В какой-то момент я стал узнавать по людям компанию. Если бы мне показали сотрудника из, допустим, МТС, то я бы скорее всего понял, что этот человек работает именно там. Я обнаружил, что они ментально схожи, существует некая ДНК компании. Сначала владелец компании нанимает менеджеров, которые на него похожи. Эти менеджеры нанимают себе менеджеров, которые на них похожи. Те менеджеры нанимают сотрудников, которые тоже на них похожи. И в какой-то момент все люди в компании начинают напоминать друг друга.

Чем похожи коллеги в вашей компании?

Я много раз говорил, что люблю людей, неуверенных в себе. Они достигают самых больших высот. Не люблю самоуверенных людей. Такой человек считает, что он всего достиг и ему ничему не надо учиться. Самоуверенные наглецы на собеседовании просят больше зарплату, они красивее себя продают и рассказывают о себе. А продукты создают неуверенные, закомплексованные ребята. В бизнесе успешнее оказываются они же. Они говорят: «Я недостаточно хорош. Мне надо большему учиться». И я пытаюсь в свою «футбольную команду» набрать тех, кто красиво делает, а не красиво говорит.

А как вы определяете, что человек умен, но не уверен в себе?

Никак это не увидишь, пока не попробуешь с ним работать. Я не верю в найм, я верю в увольнение. Мой принцип всегда был прост: ничего не пытайся понять на собеседовании, бери всех подряд, но расставайся с теми, кто не подошел. Мой вывод за почти 20-летний опыт управления: самые лучшие люди на земле сильно себя недооценивают, а на собеседовании плохо себя продают.

«С точки зрения денег я сделал, может быть, и не самую выгодную ставку»

С партнерами вам везло, или вы тоже научились их отбирать по каким-то принципам?

Для меня важен не столько тактический интерес здесь и сейчас, сколько стратегия на многие годы вперед. Это история про «зефир» (речь о «Стэнфордском зефирном эксперименте» — прим. «Идеономики»): лучше сейчас потерять, а потом выиграть. Например, в 2007 году я принял решение, что мы не работаем с госзаказами вообще. И, по-моему, с тех пор мы не взяли ни одного государственного рубля. Я понял, что государственные деньги становятся токсичными и опасными. Не хочу давать взятки, не хочу участвовать в откатах. На коммерческом рынке действительно успешен тот, кто лучше работает. А на государственном заказе решает тот, у кого связи лучше и кто лучше ходит в баню. Я понял, что в баню хожу плохо и вообще баню терпеть не могу. Не моя сильная сторона, игру в госзаказ я проиграю.

Та же история была с amoCRM, когда мы осознанно отказались от крупных корпоративных заказчиков и сконцентрировались на малом бизнесе. Я понял, что когда мы работаем с корпоративным заказчиком, софт не так важен, а решает умение его продавать, провести презентацию. И лучше мы будем делать хороший продукт, чем хорошую презентацию. Когда ты продаешь софт «физику», ты не продашь ему туфту, он не купит то, чем не пользуется.

Короче, как в учебнике: «Надо делать ставку на свои сильные стороны…»

И, кстати, с точки зрения денег я сделал, может быть, и не самую выгодную ставку. Не уверен, что я больше заработал, чем другие, просто выбрал более комфортную для себя нишу.

А почему ваша компания является резидентом «Сколково»?

Да, мы с 2007 года не работали с госзаказом, но должен признать, государство оказало нам большую помощь налоговыми льготами. «Сколково» дало классные условия, которыми мы с удовольствием воспользовались и за которые очень признательны. Скорее всего, в следующем году мы перестанем быть резидентами, потому что у них есть правило: льготы получает та компания, годовая выручка которой не превышает 1 млрд рублей, а у нас, видимо, будет больше миллиарда.

«Рынок США стал отставать в технологиях и не очень понятно, зачем за него воевать»

У вас хорошо сложился бизнес на российском рынке. А как все устроено в США, и чем отличается построение бизнеса там?

В России у нас был проект qCRM, на который мы тогда не делали большую ставку. В 2011 году мы открыли офис в США, вывели на американский рынок наш продукт и переименовали его в amoCRM. Наняли сотрудников, заказали сайт, логотип. Но в 2012 году стало понятно, что в США не очень получается. Вернулись в Россию, но офис в США продолжал работать все это время.

Сколько там было сотрудников?

Три-четыре. В 2018 году решили еще раз попытаться активно поработать в США. Увеличили штат, офис, провели конференцию в Сан-Франциско, собрали 1500 человек. С тех пор продолжаем развивать направление в США, однако сейчас фокус сместился в Латинскую Америку (Мексика, Бразилия, Аргентина, да и другие страны). Основная команда, которая работает с глобальным рынком, трудится из России. Там работают американцы, латиноамериканцы, например, директор по маркетингу на глобальных рынках — американка Жаклин Филипс. Вся команда работает в России с большим временным смещением, начинают позже обычного и заканчивают в полночь.

Почему переместились из Северной Америки в Южную?

Северная Америка — очень специфический рынок CRM, сильно отличается от всего мира. Раньше была идея, что если ты завоюешь американский рынок, то завоюешь весь остальной мир. Сейчас с точки зрения CRM все устроено по-другому. Рынок США стал отставать в технологиях и не очень понятно, зачем за него воевать. Грубо говоря, весь мир переезжает в мессенджеры, а американцы продолжают пользоваться автоответчиком. И Латинская Америка больше похожа на весь остальной мир, чем США. Плюс есть ощущение, что если мы завоюем Латинскую Америку, то возьмем четверть американского рынка, потому что каждый четвертый американец — родом из Латинской Америки и говорит на испанском.

В некоторых европейских странах ещё факс в ходу…

Да. Это рынки с очень большим legacy. Когда в мире происходят большие изменения, такие рынки начинают отставать с точки зрения технологий. Скорее нужно идти в те регионы, которые на передовой – Азия, Латинская Америка, Россия, – и ждать, пока рынки США и Европы догонят.

В плане управления есть разница в Латинской Америке?

Мы учитываем их культуру, есть отличия в людях, их мотивации. Но фундаментально не очень большая разница. Во всем мире пьют Coca-Cola. Она делает немного разные рецепты в разных странах, где-то она кислее, а где-то слаще. Но все ее пьют.

А там вы тоже не работаете с государством и большими заказчиками?

Да, все то же самое. Когда мы работаем с малым бизнесом, то работаем системно с теми, кто будет пользоваться продуктом непосредственно.

Те механики продаж, которые есть в России, срабатывают в Латинской Америке?

Да, почему нет. Люди везде одинаковые, у них одинаковая логика, одинаковое поведение, одинаковая психология.

Но существуют же культурные отличия, которые могут влиять на развитие бизнеса?

Культурные отличия, конечно, есть, но они на самом деле не оказывают такого сильного влияния. Вернемся к Coca-Cola. Когда в Россию в начале 90-х пришел McDonalds, Coca-Cola, они обнаружили, что русские люди за едой не пьют. Советских людей приучили: сначала поели, потом компот. И я где-то читал, что была целая стратегия, как заставить русских пить во время еды. Теперь русский человек пьет 500-600 мл, причем во время еды. С другой стороны, Mercedes люди покупают во всем мире по одинаковой причине: хорошая машина, классная, дорого, клево. Никакой фундаментальной проблемы у Mercedes не было.

Да, только для кого-то Mercedes – культурный код и месседж, а для кого-то – средство передвижения.

Ерунда. Во всем мире это культурный код и месседж. Нет таких людей, которые не гордятся товарами роскоши.

Но где-то к этому стремятся больше, а где-то совсем нет…

Нет, ерунда. Тут фрейдизм, желание выделиться на фоне остальных самцов и самок. Убежден, что у человека есть две эмоции: равнодушие и неравнодушие. Если ты протестуешь против роскоши и, например, ездишь на дешевом автомобиле, ты на самом деле так же неравнодушен к машинам, как и тот, кто покупает Rolls-Royce. Тебе не все равно, просто ты хочешь послать другой месседж: “Смотрите, какой я демократичный, езжу на старье”. Когда я покупаю Tesla в Калифорнии, то хочу, чтобы соседи видели, что я забочусь об экологии. Покупая пикап c V8 в Калифорнии, я тоже посылаю месседж: “Смотрите, мне насрать на вашу экологию”. Где-то считается крутым ездить на старом Volkswagen, а где-то на новом BMW, но обе стороны неравнодушны к машинам.

Вы как-то писали, что родом из семьи эмигрантов, живете на два дома. Как это у вас устроено? Ведь сейчас есть все возможности жить в одном месте и управлять бизнесом удаленно.

Последнее время стараюсь жить в России, в Штаты меня заносит только нужда. Я уже ответил для себя, что Москва – мой дом. Любые места для жизни имеют минусы и плюсы, не бывает идеальных мест, всегда приходится идти на компромиссы. В Америке для меня больше компромиссов, чем в Москве.

А в Латинской Америке бываете?

У нас пока что нет офиса в Латинской Америке, мы работаем удаленно. Но я бываю, потому что там живут родители.

Есть ли связь между тем, где находится руководитель, и базой его бизнеса?

Сегодня можно делать бизнес из любой точки мира. Абсолютно неважно, где пребывает твое тело, важно, где ты проживаешь ментально. Можно находиться в Екатеринбурге, а быть жителем Долины, если, условно, начинать день с чтения TechCrunch. Но если ты сидишь в Сан-Франциско и читаешь газету “Жизнь”, то это твое тело находится в Сан-Франциско, а сам ты проживаешь в российской глубинке.

Но вообще руководителю лучше находиться поближе к своим людям. Я не верю в удаленку, я верю в офис.

Почему?

Сейчас многие воспринимают удаленку как нечто новое. А я ей наелся. Всегда уезжал на пару месяцев из страны к родителям и был вынужден работать на удаленке. Технологии-то не сильно поменялись. Когда появился Skype, мы получили все, что имеем сейчас: и видеозвонки, и шэринг экрана. За годы понял, что на удаленке я и мой офис менее эффективны. Когда мы решаем задачи очно, темпы и скорость несоизмеримы с тем, что получается на удаленке.

Что конкретно меняется?

Удаленка – это игра в испорченный телефон: в левое ухо одному коллеге говоришь “сосиска”, а от него в правое ухо другому прилетает “велосипед”. И все смеются. Так устроены коммуникации: чтобы понять друг друга, нам, людям, приходится тратить много усилий. Очень много невербального, на уровне тела.

Мы – люди, которые учились общаться друг с другом в песочнице, в классе, в школе, писали записочки, звонили по телефону. Наши коммуникативные навыки сформировались во вселенной, где не было Zoom. Плюс очень большую роль играет чувство плеча, когда мы сидим за соседними столами. Я называю это кураж. Он царит в рабочем пространстве, играет очень большую роль, передается невербально. Можно создать кураж онлайн, что отлично умеют делать игровые компании [в своих проектах]: когда мы сидим в одной игре онлайн, то я нахожусь в очень тесном эмоциональном контакте с другими игроками. Но как только отключаю компьютер и иду варить кофе, кураж и магия уходят.

Многие компании не замечают разницы с удаленкой, потому что они и раньше не были эффективными. Создать атмосферу куража, той самой маленькой комнатки, где все рубятся за результат, мало у кого получалось. Многие просто не видели горящих глаз сотрудников, не выводили команду на пик производительности.

Что важно учитывать предпринимателю из России, который стремится покорить международные рынки?

Проблема в том, что российский рынок очень прост. Поэтому невозможно работать на российском рынке и на глобальном одновременно. Есть две тактики. Первая та, по которой пошли мы: сначала спокойно строишь бизнес в России, а потом пытаешься перенести его на Запад. Мало у кого это получилось, потому что ты все равно становишься российской компанией, появляется сильное российское legacy. Если все это время параллельно ты не занимался западными рынками и не оглядывался на них, то ты, скорее всего, уже не сможешь туда зайти. У нас только сейчас, по прошествии семи лет, что-то стало получаться, мы растем активно последние полтора года. Выручка на западных рынках где-то 12-13% от российской, но она растет намного быстрее отечественной. И если этот рост не остановится, то действительно что-то значимое получится.

Вторая тактика – с самого начала забыть про российский рынок. И, кстати, это намного легче делать не из Москвы, потому что в Москве соблазн остаться и делать бизнес для Москвы очень большой. Поэтому большинство успешных глобальных стартапов с русскими корнями были созданы не в Москве. Когда ты работаешь, условно, в Иркутске, тебе пофигу – на Москву работать или на Сан-Франциско. Мой настойчивый совет региональным командам: запретить себе думать о России, убрать напрочь русский язык, отказаться от российского рынка.

Кроме того, чем меньше у вас ресурсов, тем сильнее надо фокусироваться. То есть думать не о том, что мы делаем, а о том, чего мы не делаем. Например, конкретно мы не работаем с госами и крупным бизнесом. К нам приходил один очень крупный банк, но мы отказались от его денег. Точно так же мы отказались от коробочных продуктов. Когда в 2010 году мы запустили облачную CRM, в России 80% не хотели облако, а хотели коробку. Нам каждый день звонили клиенты, просили коробку. Для обычного менеджера или предпринимателя это было безумие: отказать 80% клиентам, которые пришли с деньгами. Но сейчас, в 2021 году, мы дико от этого выиграли, потому что нам не нужно поддерживать все эти коробки, когда они никому не нужны. Теперь 90% клиентов хотят облако. То же самое с глобальными рынками: если хотите выйти на глобальный IT-рынок, откажитесь от российских денег. Это очень сложное решение, мало у кого хватает на это яиц. Но если вы решитесь, то у вас неплохие шансы на западных рынках. В России хорошие, доступные инженеры, здесь легко делать продукты, качество в среднем по больнице хорошее.

Предпринимательские проекты нередко вырастают из чувства гордыни. Это хорошая или плохая мотивация для построения бизнеса? Как с ней бороться, если она не отпускает?

Вот приходит человек и говорит: телевизор должен быть круглый. Ему говорят: “Ты больной?” Но он тщеславен, амбициозен, никого не слышит и ломится дальше с этой идеей. 99% таких людей гордыня убьет, а 1% проскочат и станут Илонами Масками. И все будут говорить, что они визионеры и изменили наш мир.

Но с другой стороны, если ты умеешь свою гордыню и упертость чуть-чуть пригасить, то резко повышаешь шансы на успех. В какой-то момент кто-то скажет, что понял твою идею, что круглый телевизор – это офигенно, и он тоже думает, что телевизоры станут круглыми, но добавит: знаешь, а что, если сделать не круглый, а овальный? Не надо полностью отказываться от своей идеи, но нужно услышать обратную связь. Иногда услышать – значит резко повысить шансы на успех.

Пригасить гордыню лично мне помогло решение не владеть 100%, а делать бизнес с партнерами. У меня есть акционеры, которые мне поверили, что телевизор должен быть круглый, но они все-таки могут прийти в кабинет и сказать: “Слушай, похоже, овальный выстрелит”. Когда компания не вся твоя, надо иногда перед кем-то отчитываться, а это важный навык – уметь перед кем-то отчитываться. Да, бьет по гордыне, неприятно. Но на самом деле это делает тебя сильнее. Иногда сесть и сказать акционерам: “Мне кажется, мы обосрались”.

Но это не значит, что нужно быть послушными: если будешь всех слушать, то проиграешь. Генри Форд правильно говорил: “Если бы я спрашивал, что нужно моим клиентам, они бы попросили быструю лошадь”. Ни в коем случае. Ты никогда не создашь ничего большого и визионерского, если ты не сумасшедший и не идешь напролом. Основатель Airbnb Брайан Чески как-то сказал: идея, что кто-то будет сдавать комнату с надувными матрасом (изначально AirBed&Breakfast — «надувной матрас и завтрак» — прим. «Идеономики») у себя в квартире незнакомым людям казалась безумной, все крутили у виска. Но и в его случае телевизор оказался не совсем круглым, а немного овальным. Сработал баланс между визионерским упорством и позитивной обратной связью.

Беседовала Светлана Романова

Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.

Свежие материалы