Что не дает уснуть и что заставляет проснуться: два важных вопроса лидерства

Что не дает вам спать по ночам? В последние годы почти на каждом собеседовании с руководителями и топ-менеджерами задают этот утомительный механический вопрос. Я считаю, что он не просто навевает скуку, но и производит гораздо более пагубный эффект. Попробуйте не спать достаточно долго, обдумывая это, и вскоре вы осознаете его негативную природу. Вопрос предполагает, что лидеры привыкли — и даже обязаны — беспокоиться каждый час, даже в те немногие драгоценные минуты, которые необходимы для перезагрузки, баланса и восполнения сил.

Вот почему приятно слышать рассказ главного экономиста глобального банка о том, как его генеральный директор ответил на этот вопрос на недавней встрече старших сотрудников. «Меня тошнит от этого вопроса, — сказал СЕО. — Кроме того, он упускает суть. Важнее другое: что заставляет меня вскакивать с постели по утрам?»‎

Затем генеральный директор рассказал, что выталкивал его из кровати ежедневно «страх упустить возможность»‎. В течение 24 часов новая сверкающая штаб-квартира банка стала известна в компании как «башня ужаса»‎. Вряд ли это самый позитивный взгляд. Но если мы сосредоточимся на взывании к возможности, а не к ужасу, то поймем, что генеральный директор сделал важный вывод: продуктивнее вставать с постели в предвкушении новых возможностей, чем встречать день в оборонительной позе, вызванной полуночными приступами агонии. Это гораздо более эффективный способ руководить организацией.

Другими словами, в экономике, где использование человеческих знаний обеспечивает главное и, возможно, единственное конкурентное преимущество, необходимость привлечения человеческого таланта приобрела первостепенное значение. В поисках возможности лидеры создают и стимулируют вовлеченность, но также они подрывают ее, излучая негативную энергию.

Беверли Кей — основатель Career Systems International, консалтинговой компании по привлечению и развитию персонала, а также соавтор книги «Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят». Она изучала источники и отстаивала важность вовлечения сотрудников дольше, чем кто-либо из моих знакомых. «Один из первых вопросов, который мы задавали людям во время первоначального исследования вовлеченности в 1990-е годы, был о том, что именно в работе мотивировало их вставать с постели по утрам‎, — говорит она. — Если вы поймете это, то поймете, что привлекает людей»‎.

Кей отмечает несколько основных вещей, которые люди хотят получить от работы: «Им нужно чувствовать свою значимость, иметь возможность использовать свои навыки и сталкиваться с вызовами, которые связаны с применением и развитием навыков»‎. Если работа не дает сотрудникам возможности удовлетворить базовые потребности, многие уходят — и лучшие часто делают это первыми. «А те, кто остается, часто ментально охладевают и просто отстраняются от работы, что с точки зрения организации еще хуже»‎, — говорит она.

За многие годы Кей и ее исследователи опросили тысячи людей о причинах ухода из компаний. «Обычно все сводится к различным вариантам того, что люди не видят никаких перспектив в работе». Вот почему для лидера важно сосредоточиться на возможностях. «Рабочий опыт людей определяется руководителем, а опыт руководителя определяется теми, кто ими управляет, вплоть до высших должностей….Лидеры, которые с оптимизмом смотрят на достижения сотрудников и воспринимают проблемы через призму возможностей, вселяют уверенность во всю организацию»‎. Оптимизм каскадом спускается по должностной лестнице.

Напротив, чрезмерно беспокойные лидеры — те, кто не спит всю ночь — задают осторожный или даже испуганный тон, который несет подавленность. По опыту Кей, «обеспокоенные лидеры подводят людей одним из двух способов. Они отвлекаются и не замечают сигналов, которые посылают им коллеги о своих способностях. Или они занимаются микроменеджментом, потому что не доверяют людям либо пытаются справиться с собственным беспокойством».‎ Оба подхода подавляют моральный дух и делают невозможным построение культуры вовлеченности.

Интересно отметить, что генеральный директор, отказавшийся от первоначального вопроса — «Что вам мешает спать по ночам?»‎ — был главным специалистом по оценке рисков в другом крупном финансовом учреждении. Бывший член его исполнительной команды, слышавший об отказе, заметил, насколько генеральный директор вырос как лидер после такого ответа. Беспокойство о том, что может произойти — это практически должностная инструкция риск-менеджеров. «Если вы не переживаете столько бессонных ночей, то, возможно, вы не справляетесь с работой, — говорит Кей. — Но у генерального директора другая задача. Ему необходимо подготовить компанию к будущему, и главное в этом — увидеть возможности в более широкой картине»‎.

Джим Кузес и Барри Познер, мои гуру во всем, что касается лидерства, отмечают в своей классической работе «Вызов лидерства», что успешные руководители всегда «бросают вызов процессу»‎. Они ищут возможности выйти за рамки статус-кво и инновационные способы улучшить организацию. Кузес и Познер отчетливо понимают, что для этого требуется определенная степень эксперимента и риска, а также готовность принять последствия, если риск не оправдался.

В условиях высокой неопределенности это довольно хорошая рекомендация того, что большинству из нас следует сделать. А осознание приводит нас к новому пониманию того, что бессонные ночи не сделают вас хорошим лидером.

Источник