€ 89.36
$ 73.98
Плечом к плечу: уроки древних обществ для лидеров

Плечом к плечу: уроки древних обществ для лидеров

Автор strategy+business Эрик МакНалти рассуждает о том, как пандемия меняет требования к организации

Лидерство
Иллюстрация: The Missing Human Manual

Лидеры бизнеса сильно обеспокоены изменяющимися требованиями, которые предъявляет к ним глобальная пандемия коронавируса. Некоторые из этих опасений объясняются исторически. Некоторые — гиг-экономикой и растущим спросом на альтернативные рабочие места. Частично дело в необходимости постоянного повышения квалификации. Но затем, как землетрясение на фоне значительных тектонических сдвигов, грянул COVID-19, превратив даже степенных офисных сотрудников в сверхбыструю, рассредоточенную рабочую силу будущего.

Лидеры, которые ожидают, что все вернется в «привычное русло», игнорируют уроки эволюционной истории. Текущие обстоятельства требуют, чтобы компании и их руководство адаптировались или вымерли — но как? Ответ на этот вопрос также можно найти в далеком прошлом человечества.

Различия между поколениями с точки зрения работы привлекают много внимания. Однако самые важные изменения, с которыми приходится сталкиваться руководителям, на самом деле происходят из-за перехода к проектной работе и снижения лояльности компаний к людям, что, в свою очередь, вызывает снижение лояльности работников к организациям. В итоге компании стали чаще привлекать временных специалистов, а структура управления стала более плоской. Однако менеджеры по прежнему считают, что иерархические структуры дают стабильность (и приносят пользу), даже несмотря на то, что такие структуры теперь все менее и менее актуальны для достижения целей бизнеса.

Будущее управления персоналом неопределенно, но, глядя на организацию древних обществ, лидеры могут научиться адаптироваться.

Уроки прошлого

Недавно я разговаривал с Брайаном Списаком из новозеландского Университета Отаго в Данидине об истоках наших ожиданий от лидеров. Списак, психолог-эволюционист, объяснил, что в далекой истории человечества фиксированные иерархии возникли вместе с сельскохозяйственными поселениями. Хранение и распределение урожая в этих поселениях создавало динамику власти, вознаграждавшую тех, кто контролировал накопление и распределение важных ресурсов. Полукочевые общества охотников-собирателей, напротив, были менее устойчивыми и менее жесткими, и поэтому они использовали более гибкие структуры руководства, в которых человек, наиболее подходящий для конкретной задачи, будь то охота или конфликт с другим племенем, исполнял роль лидера.

Подобно обществам охотников-собирателей в прошлом, плоские структуры и командная работа сегодня требуют кооперации. Тем не менее, многие организации по-прежнему ставят на первое место конкуренцию. Они создают конкурентную среду, конструируя «ниши», которые, по словам Списака провоцируют агрессивное поведение среди людей, которые в иной ситуации могли бы работать совместно. Кроме того, рост числа рабочих мест, частые смены работы, возрождение «подработок» и другие отклонения от модели пожизненной занятости, по сути, создали полукочевую рабочую силу. Эти работники, которых постоянно судят по их текущим результатам, предпочтут следовать за теми лидерами, кто создаст для них условия, максимально способствующие успеху — за лидерами, которые соответствуют поставленной цели, а не теми, кто формально занимает такую роль.

Списак говорит: «Гибкие и непостоянные команды становятся нормой. Организации научились нанимать открытых к сотрудничеству и чутких людей, которые могут хорошо работать в командах, но их так называемые лидеры по-прежнему создают высококонкурентную среду (например, поощряя команды соревноваться за ограниченные ресурсы). Они нанимают специалистов-полукочевников, но при этом помещают их в ниши с негативными артефактами прошлого». Эти артефакты — формальные структуры признания и вознаграждения и неформальные обычаи, в которых принцип «победитель получает все» важнее сотрудничества и совместного выполнения миссии.

Альтернативу можно найти в организациях «без лидера», где каждый может руководить со своей должности, чтобы достичь миссии или цели. Это не означает, что ответственность не несет никто. В таких организациях люди могут передавать эстафету лидерства друг другу, не теряя статуса в группе, потому что группа признает: разные люди могут быть лидерами в разное время в зависимости от ситуации. Концепция не нова: в начале XX века Мэри Паркер Фоллетт обозначила ее как «множественное руководство». Однако наше коллективное пристрастие к героическим личностям и, возможно, сексизм не позволили полностью реализовать эту идею.

Три изменения, которые могут внести лидеры

По прогнозу Списака, рыночная логика приведет к тому, что сотрудничество и совместное лидерство «проникнут» в традиционные иерархии. Я не уверен, что лидеры будут открыты для столь радикально иных способов распределения власти в своих организациях. Если мои сомнения верны, возможно, лидерам стоит взглянуть на природу в поисках ответа. Там иерархии развиваются, чтобы служить тем, кто ниже, а не тем, кто выше. И слоев или структур там не больше, чем это необходимо для продуктивного функционирования и развития способности к адаптации.

Один из важных шагов, которые могут сделать лидеры — понять, в какой ситуации к желаемому результату приведет конкуренция, а в какой — сотрудничество. (В работах таких мыслителей, как социобиолог Э. О. Уилсон и историк Рутгер Брегман, имеется достаточно свидетельств, что способность сотрудничать — это важный человеческий актив и преимущество.) Кроме того, лидер может изучить структуры, процессы и протоколы своей организации, чтобы понять, соответствуют ли они конкурентному подходу или сотрудничеству. Если есть диссонанс, его нужно исправить.

Второй шаг и еще один ценный урок природы — принять самоорганизацию. Вместо того, чтобы навязывать структуры и процессы сверху, позвольте исполнителям создавать их самостоятельно. Четко сформулируйте миссию, ценности, юридические или нормативные границы и критерии успеха. Требуйте подотчетности. И верьте, что сотрудники со всем справятся.

Наконец, руководители должны продемонстрировать, что готовы руководить и, в свою очередь, быть подчиненными. Это здорово, когда команда обладает сильным лидерским потенциалом. Задавайте образцы поведения, которое хотите видеть у окружающих. Это снижает личный риск каждого человека при отказе от руководящей роли.

Один из возможных положительных моментов пандемии COVID-19 — понимание, насколько мы нуждаемся друг в друге, насколько мы должны полагаться друг на друга, чтобы выполнять важную работу в трудные моменты. Теперь лидерам необходимо создать условия, поддерживающие этот подход, чтобы как можно больше людей могли внести вклад в работу с учетом своих способностей.

Источник

Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Яндекс.Дзен, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.

Свежие материалы