€ 89.66
$ 76.35
«Большинство людей не становятся успешными, потому что боятся облажаться»

«Большинство людей не становятся успешными, потому что боятся облажаться»

Дискуссия Леонида Богуславского и Анатолия Чубайса о том, можно ли вырастить миллиардные стартапы в России и кто этим должен заниматься

Будущее Свой бизнес Экономика

Можно ли вырастить компанию-«единорога» на государственные деньги, как выбирать проекты для инвестиций и почему неудачи — это нормально? «Идеономика» публикует видеозапись и транскрипт публичной дискуссии, прошедшей в бизнес-школе «Сколково» между главой «Роснано» Анатолием Чубайсом и Леонидом Богуславским – знаменитым венчурным инвестором, участником списка Forbes. 

Елена Тофанюк: Всем добрый вечер! Спасибо Школе Сколково за это прекрасное мероприятие, за возможность поговорить о том, как как стать единорогом, со специалистами по разведению единорогов. Леонид Богуславский недавно показал совершенно потрясающий результат с компанией Datadog, которая вышла на IPO, продалась за $11 миллиардов долларов продалась. И Анатолий Чубайс, который тоже смог вырастить российского единорога – компанию Ocsial. Миллиард долларов, по-моему, оценка этой компании по последней сделке?  

Анатолий Чубайс: Уже миллиард пятьсот. 

Т.: Я хочу обратить ваше внимание, что наша встреча проходит накануне годовщины ареста Майкла Калви, человека, который, в общем, тоже вырастил много единорогов. Давайте начнем, наверное, с вас, Леонид Борисович. У кого больше шансов вырастить единорога, у государства или у частного бизнеса? 

Леонид Богуславский: Сама тема [дебатов] создает оптические видимости какого-то спора или соревнования, но на самом деле этого ничего нет. Просто у частного инвестора один фокус и одни задачи, у государственных фондов совершенно другие задачи. И в правильной среде это очень важные и дополняющие друг друга составные части успеха экономики. То есть никакого противоречия нет. И можно, конечно, посмеяться – например, мне прислали сообщение, что государство, конечно, тоже может вырастить единорога, но при этом потратит денег, как на три единорога. Это такая шутка. Потратит или не потратит, во многом зависит от того, как структурно устроены государственные фонды и частный венчур. Они могут помогать друг другу на сто процентов, а могут и мешать.

Например, я лично считаю, что одним из близких к нашей стране и удачных примеров государственного фонда является Европейский Инвестиционный Фонд (EIF), который структурно устроен таким образом, что может инвестировать только в фонды, зачастую становится якорным инвестором фонда, то есть может давать до 40%. Более того, он не участвует в принятии инвестиционных решений, хотя может быть очень большим LP-инвестором, у него есть только право вето на то, чем занимается фонд, на размер инвестиций. Но фактически он тем самым выращивает венчур. И это очень важно. Потому что то, как развивается страна, как растет экономика, зависит от объема венчурного капитала. Собственно, из-за этого сейчас с такой скоростью и Америка, и Китай (особенно Китай в последнее время) опережают многие другие ведущие страны.  

Т.: Анатолий Борисович, Вы согласны с тем, что государство потратит в три раза больше денег? 

Ч.Неправильно поставлен вопрос [дебатов]. Гораздо более правильная логика – где именно правильно быть государству, а где правильно не быть. В моем понимании, венчурный бизнес и в целом инновационная экономика без государства вообще невозможны, это давно забытые убогие либертарианские иллюзии, не существующие нигде в мире. У государства очень большая роль на макроуровне, есть целый ряд больших задач, которые только оно и может решить.

И есть зона, где государству категорически нельзя быть ни в коем случае. Есть более сложные, спорные зоны. С моей точки зрения, государственный венчурный фонд — это малоработоспособный абсурд. А государство как один из LP-шников, один из инвесторов в венчурном фонде, наоборот, очень хорошая история: такой якорный инвестор, который помогает подтянуть других частных LP-шников. 

Т.: Так насчет в три раза больше-то? 

Ч.: Нет никакого в три раза больше, Леонид же сказал в шутку. Я, во-первых, сильно сомневаюсь, что государство само без частного бизнеса в принципе способно вырастить единорога, если уж об этом пошла речь. Во-вторых, есть, повторю еще раз, часть задач, которые только государство и может решить. Есть в венчурном бизнесе его куски, которые по определению являются малодоходными, малоокупаемыми и капиталоемкими, которые только государство и может сделать, но без которых частный бизнес не может создать стартап.  

Простой пример. Мы с Леонидом Борисовичем сейчас можем разделить земной шар пополам. Там, где цифры, интернет, там Богуславский. Там, где материалы и энергия, там уже мы. Я в интернете по сравнению с Богуславским ничего не понимаю. А в нашем реальном секторе почти у любого стартапа уже на самых первых стадиях возникает большой спрос на скучную, занудную, малоинтересную вещь. Называется механообработка. Вы будете смеяться, но реальный стартап в реальном секторе значительную часть своего техпроцесса должен исполнить на токарном станке, фрезерном станке, строгальном станке, расточном и так далее. Совершенно ясно, что покупать их – безумие. Стартап их никогда не загрузит, поэтому мы довольно быстро для себя поняли, что вещь, которую мы должны создать, это специальное механообрабатывающее производство, в котором состав оборудования сформирован так, что оно является достаточно универсальным и в то же время малозатратным, чтобы можно было у нас на этом самом производстве заказать механообработку для стартапов. Может, я не очень внятно описал, но пытался показать пример того, когда у государственных инвестиций стоит задача создать такую малоокупаемую, капиталоемкую часть. 

Б.: Я считаю, что государственные инвестиции имеют критическое значение в начальный момент, когда государство, общество должно осуществить прорыв в каком-то направлении. Потому что они создают инфраструктурный, научный фундамент, на котором потом будет отстраиваться частный бизнес и будут отстраиваться частные инвестиции. Я приведу два примера реакции на такие вызовы.

Запуск Советским Союзом искусственного спутника земли в 1957 году заставил Америку фактически разработать целый веер государственных программ по образованию, по науке, по различным технологиям. Одним из результатов этого стало создание того, что мы сейчас знаем, как интернет. Потому что в 1969 году Агентство перспективных исследований Министерства обороны ARPA запустило сеть ARPANET, которая связала университеты Соединенных Штатов друг с другом. И отдельным участком этой сети был очень интересный проект на Гавайях, сеть моноканала, на радиочастотном канале отрабатывались способы, как передавать пакеты данных через единую среду, не по проводам. И сеть называлась ALOHA. Эти два проекта фактически породили интернет. И уже на этом, как на фундаменте, родилась гигантская экономика, гигантское количество частных компаний и фондов.

И второй пример, тоже яркий, причем, можно сказать, вчерашний. В 2017 году программа AlphaGo, разработанная англичанами, потом купленная Гуглом, обыграла чемпиона мира по игре в го. Го, которому две с половиной тысячи лет, считается самой сложной игрой. И чемпион мира, китаец Кэ Цзе проиграл шесть игр подряд. Это май 2017 года. Через полтора месяца после этого события, за которым смотрели сотни миллионов людей, не только в Китае, госсовет Китая выпустил специальную инвестиционную программу по искусственному интеллекту. С конкретными целями, с конкретными инвестициями, с конкретными проектами. Потому что в этот момент, с одной стороны, государство стало закладывать этот фундамент, а с другой стороны, армия предпринимателей, которая увидела в этом и вызов, и интересный для себя челлендж, стала разрабатывать и приложения, и софты, которые решали целый комплекс задач. В результате буквально за два года Китай если еще не догнал Америку по искусственному интеллекту, то приблизился, и совершенно точно в ближайшее время обгонит Соединенные Штаты по искусственному интеллекту.  

Т.: Леонид Борисович, продолжая высказывание Анатолия Борисовича про государство как LP: вы в вашем фонде RTP Global готовы видеть государство как LP? 

Б.: Вы знаете, мне повезло в свое время. Хотя в тот момент мне было не очень приятно, но мне повезло. Я про советское государство не знаю, но в 2006 году, когда у меня все деньги были проинвестированы в Яндекс, и у меня было мало своих денег, я решил, что  надо делать новый фонд, Ru-Net. Я поехал встречаться с презентацией в EBRD, государственный европейский фонд. Я делал эту презентацию, 15 человек из EBRD меня слушали, задавали мне какие-то вопросы. Потом меня позвали обратно и сказали: Леонид, денег не дадим, потому что вы, наверно, блестящий предприниматель, но вы не выглядите, как инвестор. Хотя у меня уже был и Яндекс, и Озон. 

Т.: Наверно, сейчас они жалеют. 

Б.: Я считаю, что это было очень удачно. Потому что с тех пор я работаю, инвестирую на свои деньги. За мой инвестиционный период я сделал примерно три десятка ошибок, которые привели к потере 160 миллионов долларов. Причем эти ошибки зачастую были первыми. То есть сначала были ошибки, а потом были успехи. Так вот, если бы у меня был российский государственный фонд в LP, я не исключаю приход Счетной палаты и вообще не знаю, как бы со мной бы поступили. 

Ч.: Я хочу продолжить две мысли, которые сейчас Леонид Борисович высказал. Первое. Он привел пример классически успешного государственного участия ARPA, которое теперь DARPA. А у меня была мысль про то, что есть ситуации, в которых государство необходимо, а есть ситуации, в которых оно бессмысленно. Если продолжить этот же самый пример, американский, давайте лучше Соединенные Штаты анализировать, чем нас. Действительно, правильно сказал Леонид Борисович: как известно, президент Соединенных Штатов в ответ на полет Гагарина в космос объявил летом 1961 года, что национальной целью Соединенных Штатов является полет на Луну. И заявил при этом, что он состоится. Это был Кеннеди. И заявил, что он состоится в текущем десятилетии. В 60-е годы. 

Как мы все знаем, в августе 1969 года Нейл Армстронг вступил на поверхность Луны, и таким образом американцы стали первой страной, которая совершила это величайшее научно-техническое открытие. Это знают все. А вот я как-то себе задал вопрос: а когда был последний полет человека на Луну? Если я правильно помню, он произошел в 1972 году. Поправьте, наверняка есть кто-то лучше меня разбирающийся. Что это означает? Это означает, что почти 50 лет человечество этими глупостями не занимается. Почему? Очень простой ответ. Потому что совершенно ясно, что драйвером этой колоссальнейшей американской программы было чистое геополитическое противостояние. За ней экономики было ноль, прагматического смысла – ноль, затраты улетели неизвестно куда, и это уже не сотни миллионов, можно не сомневаться, что это десятки миллиардов долларов в тех деньгах.

Я просто хочу показать, что бывают государственные программы, которые приводят к фундаменту создания Интернета, без которого сейчас человечество существовать не может, а бывают государственные программы полубессмысленные. Вот для меня как раз тема, которая называется технологический приоритет — то есть куда инвестировать, а куда не инвестировать, — это для государства ужасная, заманчивая ловушка, в которую иногда оно попадает. А иногда туда не попадает вообще. Вот сейчас большая дискуссия в рамках национального проекта «Цифровая экономика», по приоритетам в которую нужно инвестировать, очень непростая. На мой личный взгляд, 5G это скорее правильная задача, потому что это неизбежно и потому что, скорее всего, мы могли бы создать некую если не целостную платформу, то хотя бы часть платформы. 

Т.Подождите, там же Минобороны запретило. 

Ч.Они действительно это сделали, но это не отменяет возможность создания 5G в России. Более того, совершенно ясно, что 5G в России будет. А, например, квантовый компьютер или, например, водородный двигатель — я с большим сомнением к этому отношусь. То есть когда государство начинает определять технологический приоритет, это как блондинка с динозавром на улице: 50 процентов, то ли встречу, то ли не встречу. Очень рискованная сфера для государства. А насчет ошибок тоже  одну мысль хотел добавить. Как-то нас в очередной раз критиковали активно на каком-то форуме, что Роснано всё провалило, что банкротство у Роснано, доходов нет и так далее. Пока не выступил какой-то эксперт, естественно, буржуазный, который сказал: «Что вы говорите, что у Роснано банкротств много?» «Да, вот у Роснано четыре проекта-банкрота». «А за сколько времени?» «За пять лет». Да, говорит, я считаю, что это полный провал. Чубайса точно нужно уволить, потому что если у него всего четыре банкротства за пять лет, то очевидно, что он избегает риска, так инновационная экономика не делается, и должно быть гораздо больше. Иначе это не инновационная экономика, а что-то другое.  

Т.: А вы, кстати, сколько себе разрешаете ошибок совершить? В смысле банкротств, потери денег? 

Ч.: Я считаю, что с точки зрения масштаба экономической мысли, заложенной в базовые конструкции венчурной экономики, инновационной экономики в целом, есть четыре-пять абсолютно прорывных открытий, очень интересных. Одно из них очень простое. Венчурный бизнес – это про риски. Значит, нужно так выстроить бизнес в этой сфере, чтобы вы могли его хеджировать. На этот счет есть простая идея. Она называется портфель. Что такое венчурный фонд? Это портфель. И это точно не один, не три, не пять, а 10-15, а то и побольше проектов. Для чего? Это как паруса на мачте корабля: в шторм попал, какие-то посрывало, а какие-то остались и доплыли. В этом смысле ответ на ваш вопрос простой: да сколько угодно, важно, чтобы по портфелю в целом был плюс. Вот что важно. 

Т.: Ну это же связано с уровнем риска. Если сколько угодно, тогда нужно брать сколько угодно риска на себя. 

Ч.Нет, вы не правы. По риску есть два типа стратегии. Одна стратегия: высокий риск – высокий доход, другая стратегия: низкий риск – низкий доход. И та, и другая стратегия для венчурного фонда абсолютно осмысленны, и профессионалы всегда знают, создавая фонд, под какую из стратегий они его создают. И та, и другая стратегия способны привести к целостным результатам. Это просто разные компетенции. Кстати, разное количество проектов будет, разные риски внутри проектов и так далее. Это возможный диапазон стратегий с разным уровнем риска. Но в любом случае во всех этих стратегиях поверх всего этого будет обязательное требование: плюс по портфелю в целом. 

Т.: Леонид Борисович, а вы сколько ошибок себе разрешаете совершить? 

Б.: Анатолий Борисович правильно сказал. Это еще моя личная философия, как я отношусь к ошибкам. Нельзя сказать, что я радуюсь ошибкам, но я их воспринимаю как ценнейшие уроки, которые делают меня сильнее, поэтому я считаю, что все должны к своим ошибкам и неудачам относиться таким образом. Конечно, анализировать их, но при этом совершенно спокойно воспринимать, что неудача, которая случилась, или ошибка — это некий урок, вы его оплатили, ну и хорошо, это опыт. Поэтому ошибок я совершил очень много. Потому что я работаю как раз в диапазоне высокий риск — высокий возврат. 

Т.Мне кажется, мы нащупали одно различие: высокий риск – высокий доход и низкий риск – низкий доход. К вам не придет Счетная палата, а к вам может. 

Ч.Нет, неправильно. Высокий риск – высокий доход и низкий риск – низкий доход – это по итоговому финансовому результату одно и то же. Одно и то же, потому что в высоком доходе и высоком риске значительная часть проектов не удается, а средняя доходность по портфелю… 

Т.: Да-да, я понимаю. Я про стратегию сейчас. 

Ч.: Да, я тоже про стратегию. Нет, еще раз: это альтернативные стратегии в венчурном бизнесе, итоговые доходности которых могут оказаться одинаковыми. 

Б.: Здесь очень важно привести примеры. Я когда начинал заниматься инвестициями, для меня до некоторой степени учителями были два фонда. Один из них — это «Бэринг Восток», Майкл Калви лично, у которого я многому учился в начале двухтысячных годов. А второй фонд – это Tiger Global. Так вот, это тоже к государственным фондам. Я просто видел, как Tiger зачастую на следующий день после первой встречи присылал term sheet, соглашение о сделке. И бывали случаи, когда первые деньги переводились в компанию еще до того, как оформлены документы. Просто чтобы компания никуда не убежала на сторону.  

Ч.Вот это отличие. Вот так можно только в частном [фонде].  

Б.: Есть очень успешные венчурные инвесторы, я их называю ковбоями. Я ковбой, наверно, наполовину. Все-таки не такой отмороженный. Но тем не менее, мы тоже делаем зачастую сделки, когда надо просто решение принять сегодня. 

Т.: А вы насколько ковбой? 

Ч.: Я считаю, что в том смысле, о котором говорит Леонид Борисович, я вообще не ковбой. Но с другой стороны, согласитесь, что в нашем российском государстве на государственные деньги заниматься инновационным бизнесом — это уже ковбой. 

Т.: О, да. Знаете, я хочу немножко нас сейчас вернуть назад на полшага. Мы так начали бодро говорить про единорогов, а не определились с определением, простите за тавтологию. А что такое единорог? Все говорят, что это компания, которая стоит миллиард долларов. Но есть же еще какие-то условия? Какую долю нужно купить в этой компании, чтобы эта оценка была релевантна? Полпроцента вашей компании, которую купила структура Мамута, позволяет нам говорить про то, что это действительно релевантная оценка, или это всё-таки какая-то благотворительность? 

Ч.: Вы нас выталкиваете на сложную теоретическую дискуссию о методах оценки в венчурных фондах пайплайна, начиная от DCF и кончая методом Монте-Карло. Мне точно не хочется уходить сюда, в технику. Есть одна простая вещь, которой, кстати, в обычных бизнес-школах учат. При 150 методах расчета стоимости бизнеса money is the king. Бабки заплатили — привет. Да, DCF можно что хочешь насчитать и монте-карлой, да, деньги заплатили за это, есть инвестор, который заплатил. Но в этом смысле, да, вы правы: за наш единорог нас критиковали, за то, что его оценка определена на основе не очень большой сделки. Я вам могу даже выдать секретную информацию: миллиард долларов был в прошлом году, а вот в декабре прошел еще один раунд в этом же проекте, который прошёл, исходя из цены в полтора миллиарда долларов, и опять небольшая сделка. Но, честно говоря, для нас это совсем мало значимо, потому что для меня гораздо более значима динамика. Я хорошо понимаю, что за год динамика есть, я хорошо понимаю, что это только начало, я хорошо понимаю, что в конце года будут новые результаты. 

Б.: Я так понял, что Елена не имела в виду методы оценки и хорошо ли, правильно ли оценивается компания. Она имела в виду то, что не относится, я уверен, к Роснано — что зачастую бывает такое в государственных фондах, когда менеджеры фонда, инвестиционные директора заинтересованы поднять оценку, купив небольшую долю, проинвестировав мало денег, чтобы зафиксировать большую оценку, потому что у них от этого зависят бонусы. Эта ситуация в корне неправильная, но надо сказать, что в частных фондах это почти невозможно. Потому что там речь не идет о бонусах, и команды работают значительно дольше. То есть зачастую менеджеры государственных фондов работают именно как менеджеры, они не работают как инвестиционные предприниматели или предприниматели. У них немножко другая ментальность.

Я приведу пример. В 2001 году у нас в Ru-Net Holdings были в портфеле Яндекс, Озон, была еще компания-системный интегратор Tops, и мы понимали деньги в целом в Ru-Net Holdings как в инвестиционную компанию и вели переговоры с крупнейшим американским государственным инвестиционным фондом. И когда эти ребята приехали и стали смотреть наши компании, они нам сказали, вы по какой оценке хотите поднять? Мы говорим: «25 миллионов стоит весь Ru-Net Holdings». Они говорят: “Ну, хорошо, смотрите. Яндекс не стоит ничего. Ноль. Озон вообще полная какая-то хрень, поэтому вы его выводите, чтобы его здесь не было в нашей сделке. А вот системный интегратор Tops – хорошая компания, и мы ее согласны оценить в 25 миллионов”.  

Но с ними же получилась смешная ситуация, когда за год до IPO Яндекса, которое прошло по 8 миллиардов, они пришли к нам и говорят: “Мы хотим продать свои акции по оценке полтора миллиарда”. Притом, что в общем было понятно, что Яндекс растет, и полтора – тут выстроилась очередь, чтобы у них это всё купить. Но они выходили. Может быть, они тоже хотели какие-то бонусы свои менеджерские получить. То есть зачастую сталкиваешься с другой культурой в государственных фондах. 

Т.: Нет, я не совсем то имела в виду. Я имела в виду такую вещь, как ликвидационные преференции, например, которые искажают оценку. Когда вы покупаете маленькую долю в компании, но просто договариваетесь, что… 

Б.: Так я об этом и сказал. Я с этого же и начал. Зачастую, потому что ментальность менеджерская, а не предпринимательская, частные фонды относятся к деньгам своих акционеров как к своим. Зачастую в государственных фондах есть менеджеры, я не говорю про всех, но есть менеджеры, которые относятся к этим деньгам как к ничьим. Для них важнее их бонусы, которые зависят от того, как растет капитализация. Поэтому возможно то, что вы сказали. То есть сделка может быть в каком-то смысле не рыночной, потому что они заинтересованы, чтобы скакнула капитализация. 

Ч.Вот смотрите, Лена: в чём суть проблемы, о которой говорит Леонид? Это расхождение интересов, менеджмента и инвесторов, GP и LP. Это сердцевина всей конструкции венчурного бизнеса. Я уже говорил о том, что венчурный бизнес родил, с моей искренней точки зрения, целый ряд абсолютно прорывных идей, экономических идей, и одна из них решает именно эту проблему. Проблема называется aligned interests: как сделать так, чтобы интересы менеджмента совпадали с интересами инвесторов? Для этого существует категория, которая называется success fee. Собрали фонд на сто миллионов, прекрасно отработали, продали с «малтиплом» три, на триста, заработали двести миллионов — вернее, заработали триста миллионов, из которых первые сто сразу же возвращается инвесторам. Оставшиеся двести делятся в пропорции 80 на 20. 80% — инвесторам, 20 – менеджменту, вот тому самому, который иногда не в ту сторону смотрит. Если у вас профессионально выстроена бизнес-модель фонда, если у вас минимальные фиксинги и минимальные всякие там дурацкие бонусы за KPI и прочее-прочее, с чем у нас не очень хорошо, но тем не менее, если у вас это по минимуму, а основная мотивация выстроена на success fee, которая вот так сделана, не будет ситуации рассогласования интересов, потому что менеджмент зарабатывает оттуда же, откуда зарабатывает инвестор. Это абсолютно гениальная идея, заложенная в суть структурной конструкции, которая называется венчурный фонд. 

Т.Да, спасибо, но то, о чем я говорю, не имеет к этому отношения. 

Ч.: Прямое. 

Т.: Нет. Смотрите, я инвестор. Я купила у вас полпроцента компании за пять миллионов долларов. Договорилась с вами, что вы у меня выкупите эту долю за 15 миллионов через какое-то время. 

Ч.: Стоп-стоп-стоп, уже остановитесь. Если вы сделали такую сделку, то эта сделка называется кредит. С залогом. 

Т.: Да. Но у вас она выглядит, как единорог. 

Ч.Вообще не имеет никакого отношения к венчурному бизнесу, если у вас есть buy back в сделке. Леонид Борисович, помогите мне, иначе у меня сил не хватит. Если у вас есть в сделке buy back, если вы купили за пять, а договорились, что продадут за 15, так это чистейший кредит, преобразованный в какую-то более коварную форму.  

Т.: Но со стороны-то это выглядит, как инвестиции. 

Ч.: Что? 

Т.: Со стороны это выглядит, как рождение нового единорога. 

Ч.: Естественно. Послушайте, есть много способов финансового мошенничества. Такой тоже есть. Но это точно не про венчурные фонды. Это можешь делать, где хочешь. 

Т.: Я слышала, что эта практика распространена в Долине. 

Б.: Я не в курсе, честное слово.  

Ч.:  Не надо в наш чистый святой венчурный бизнес притягивать ваши гнусные финансовые схемы.  

Т.Хорошо. В каких основных отраслях, как вы думаете, можно вырастить единорога в России и в мире? Анатолий Борисович, может, с вас? В России. 

Ч.Это, во-первых, не очень отраслевая история. Мне кажется, что есть несколько крупных базовых требований к единорогам. Во-первых, как правило, технологический профиль единорога должен быть таким, а продуктовая линейка должна быть такой, чтобы она выходила за национальные границы. Я не знаю, у Яндекса какая доля российского рынка? Большая, наверняка, да? 

Б.: Больше 50%. Имеется в виду поиск. Потому что если брать Яндекс-Такси и другие сервисы, то в каждой из этих вертикалей будет очень большая доля. 

Ч.Ну да. То есть мысль в том, что если вы всерьёз собрались сгоряча выращивать единорога, то, наверно, замахиваться нужно на тот технологический профиль, который не ограничен национальными рамками. Это должно быть нечто глобальное. Второе: по технологическому уровню это должно быть нечто, чего нет. Но мне кажется, есть ещё третье требование. Мы делим проекты на нишевые, отраслевые и платформенные. Нишевой и отраслевой проект никогда не станет единорогом, просто по размеру, а межотраслевая платформа по определению может оказаться единорогом. Вот у Леонида Борисовича восемь штук. Поверьте, это какое-то фантастическое достижение. У нас всего один.  

Б.: Я, отвечая на ваш вопрос, тоже скажу, что мне не довелось встретить предпринимателя, который бы в самом начале построения компании заявлял инвесторам или  своему окружению, что он вырастит  единорога, и в результате действительно получился единорог. 

Ч.: Странно. У нас практически каждый второй приходит к нам и говорит, что у меня миллиардная компания, срочно дайте мне сто миллионов, только я вам не расскажу, что я делаю, иначе вы всё украдете. 

Б.: Ну, видите, они к вам приходят, а мы их фильтруем раньше. Мы им не даем возможности прийти к нам, таким ребятам. Но я хочу сказать, что  в большинстве случаев это были действительно классные проекты и великолепные предприниматели. Это когда была недооценка и у основателей, и у инвесторов. На самом деле была недооценка. Когда Яндекс начинался вместе с нами, как с инвесторами, то мы для себя считали, что если в 10 раз увеличится стоимость Яндекса, и она будет в районе 150 миллионов, то жизнь удалась, во всяком случае, на этой сделке. Но никто не предполагал из нас, точно могу сказать, что это будет такая потрясающая компания. Если взять тот же самый Datadog – такая же ситуация. Потому что, я помню, когда оценка достигла 650 миллионов, и было это буквально три года назад, мы с основателями начали считать, считать: полтора, наверно, будет. Но в результате сегодня Datadog стоит уже 15 миллиардов. А были как раз случаи обратные. Когда мы видели, что компания имеет потенциал, а основатели считали, что уже они так хорошо заработали, что они хотят выйти, и компании продавались, не выработав свой потенциал. 

Т.: А на что вы сейчас смотрите? Может быть, расскажете аудитории? 

Б.: У нас каждый понедельник обзор портфеля и потенциальных сделок. Мы смотрим на несколько вертикалей, которые считаем для нас важными,  искусственный интеллект всё больше внимания у нас занимает. У нас есть несколько очень интересных компаний в портфеле. Это технологии питания, то, что food tech называется, digital health в здравоохранении, mobility — всевозможные технологии, которые используются для мобильности, машины, электросамокаты и так далее. У нас, кстати, есть одна выколотая точка, которая полностью совпадает с интересами Анатолия Борисовича, и она для нас действительно непрофильная, но так получилось, и проект удачный: у нас есть один проект в области новых материалов. Я рассказывал о пленках, которые могут быть не плоскими, в любой форме, и они как тачскрин реагируют, хотя это не плоская поверхность.  

Т.: Анатолий Борисович, у вас тоже есть, по-моему, пленки, но ничего из того, что назвал Леонид Борисович, у вас нет. А вы точно туда инвестируете? 

Ч.: Мы же договорились, что Богуславский про цифру, а мы про материал. Но у него есть несколько проектов про материалы, которые очень интересны, а у нас есть несколько проектов про цифру. Если отвечать всерьез на ваш вопрос, то мы в нашей сфере нанотехнологий — а она по определению межотраслевая, от медицины до электроники, от фотоники до машиностроения, — так вот, мы в ней явно видим: где предмет-то инвестиций? Предмет инвестиций там, где есть рост. Там, где есть рождающиеся, растущие кластеры, у которых есть перспектива стать сколь бы то ни было значимыми. А поскольку мы еще и государственная [компания], обязательное требование к нам — это российский угол, поэтому мы всё-таки начинаем не с земного шара, а с России. И в этом смысле мы действительно видим 5-6 крупных технологических кластеров, которые при не слишком бурном экономическом росте в России последнего времени, тем не менее, по нашему убеждению, точно будут расти темпами как минимум 10-15% в год. 

Т.: В возобновляемой энергетике можно единорога вырастить?  

Ч.: Возобновляемая энергетика – это кластер, который три года назад в России не существовал. Ноль. На сегодняшний день объем введённых мощностей только в генерации минимум тысячи полторы мегаватт, на 2024 год их будет 5400, а на 2035 год их будет больше, 15 тысяч точно. Это, поверьте, серьёзная цифра. Причём созданный механизм поддержки — а мы на него 10 лет положили, — был разработан в ходе реформы РАО ЕЭС. Присутствующие здесь специалисты наверняка знают, что вместе с генерацией, с ветрогенерацией, солнечной генерацией родилась промышленность по производству оборудования для ветра, промышленность по производству оборудования для солнца. Одновременно с ней возникает образование. Возникает наука, которая заложит туда следующий технологический уровень. Это мощнейший технологический кластер, который действительно в России точно будет расти. Мы в этом абсолютно уверены и в него всерьез инвестируем. 

Т.: Так единорог-то там будет, нет? 

Ч.: Весь этот кластер, при всей нашей гордости, в большей своей части не является российским прорывом. Большая часть этого кластера — это абсолютно правильная, осознанная наша линия, — была технологическим трансфером. Когда в мире уже 25 лет существует индустрия с отлаженными, сложнейшими технологическими процессами, пытаться создавать в России свое собственное с нуля – это абсолютная авантюра. Поэтому у нас был технологический трансфер. И в солнце, наш «Хевел», завод с Вексельбергом, и в ветроэнергетике, наши партнеры Vestas — это полный технологический трансфер. Замахиваться на то, чтобы из этого создать компанию мирового класса, не очень реалистично. Но из всего того, что построено на сегодня, хорошая перспектива роста есть у нашей компании «Хевел», это первый российский производитель батарей: сначала тонкопленочные, сейчас гетероструктурные, которые мы строили вместе с Вексельбергом. Но мы уже вышли из бизнеса, мы свой возврат получили, а весь дальнейший рост уже будет получать Вексельберг. Дорастит до единорога – молодец, пожму руку. 

Т.: Единорог, да не ваш. Понятно. Вы назвали диджитальную медицину. Насколько это большая доля у вас и насколько вы верите в перспективу этого сектора? И что внутри, кстати? Внутри нее? 

Б.: Есть вообще в медицине, как и еще в нескольких очень горячих направлениях, прорывы, которые будут осуществлены в ближайшие 20 лет. И, наверное, в медицине генная инженерия — номер один в прорывах, 3D-печать органов – это тоже прорывные вещи, но мы этим не занимаемся. Из того, чем мы занимаемся, конечно, очень важную роль тоже будет играть искусственный интеллект в медицине. У нас, наверно, где-то порядка пяти компаний в разных странах, которые про digital health. Это связано и с умными устройствами, работающими через интернет, которые отслеживают, например, состояние и положение в пространстве ребенка, младенца. Есть огромный портал в Индии, на котором сидят миллионы пациентов и у которых независимо от того, в каких клиниках они проходят анализы и [лечатся], у них есть личный кабинет, там все собирается, и можно увидеть, что вам выписывали вот по такому же случаю 3-5 лет назад. Вот коротко так. 

Т.: Анатолий Борисович, у вас после «Кагоцела» что-нибудь? 

Ч.: А почему такая какая-то злобная ирония слышится в вопросе? 

Т.: Вы знаете, меня последнее время спрашивают: а помогает ли кагоцел от коронавируса? 

Ч.Нет, от коронавируса не помогает. Но в моем понимании лекарство, которое сегодня завоевало примерно треть на российском рынке противовирусных препаратов — это серьёзный результат. Правда, не столько наш, сколько команда это делала. Но у нас довольно большой портфель за пределами кагоцела. У нас есть большой набор находящихся на разных стадий клинических исследований российских разработок, в том числе по орфанным заболеваниям, боковой амиотрофический склероз, смертельная страшная болезнь, ряд других. Есть и заводы, построенные в Кирове, вместе с партнерами, с Володей Христенко построили гигантский фармацевтический завод, который сейчас поливакцину очень удачную производит, с хорошим объемом продаж, с хорошей маржинальностью. Мы уже вышли из проекта. Но, наверно, мы все-таки гораздо более приземлённые, чем то, что говорит Леонид Борисович. 

Т.: Да, фарма у вас в основном? 

Ч.Не только фарма. Один из значимых для нас проектов – это ядерная медицина. Мы построили в 11 регионах страны центры ядерной медицины и, в общем, удачно попали в золотой стандарт ранней диагностики рака. Это позитронная эмиссионная томография, это раннее выявление онкологии на стадиях, когда другими способами она визуализируется очень сложно. И предмет нашей гордости состоит в том, что это была дикая драка. Категорически против были все: министерства, ведомства. И мы в итоге придумали компромисс, при котором сказали, что мы не будем заниматься Москвой и Питером, здесь большой рынок, бог с вами, мы пойдем в регионы. И мы действительно пошли в регионы: в Башкирию, Курск, Белгород и так далее, и так далее. Прошло через эти центры на сегодня, я думаю, уже больше двухсот тысяч человек. А там очень жестокая статистика. Выявление на первой стадии рака – излечение 80%, выявление на четвертой стадии – это излечение 20%. Вот и привет. Этот проект, в общем, получился. 

Т.: Леонид Борисович, а вы какой своей инвестицией больше всего гордитесь? Причем, мне кажется, это не про деньги.  

Б.Знаете, мне трудно однозначно сказать, что вот эта конкретная инвестиция, это гордость. Есть несколько компаний, в которые мы инвестировали, с уникальными траекториями, когда компания несколько раз была на грани серьезных проблем, и благодаря усилиям всей команды ей удавалось пройти по грани. 

Если конкретно говорить, то есть такая компания со штаб-квартирой в Берлине, Delivery Hero, которая работает сегодня больше чем в 40 странах мира, капитализация которой сегодня 16 миллиардов евро. Я был там один из первых инвесторов. И несколько раз казалось, что все. У кого-то руки опускались. Но нам удавалось находить решение и в первую очередь привлекать деньги. То есть компания в некоторых случаях блефовала, скажем так. Шла на сделку по покупке конкурента в какой-то стране, не имея на самом деле денег, чтобы закрыть сделку, и неимоверными усилиями за несколько дней до закрытия сделки как-то находились деньги. Это тоже такое ковбойство, но оно оказалось очень успешно, и поэтому мы все помним эту историю. И зачастую, когда видим, что какой-то очень большой кризис в какой-то компании, мы вспоминаем Delivery Hero. 

Т.: А она еще в вашем портфеле, эта компания? 

Б.: Нет, после  IPO мы постепенно выходили, потому что нам нужна была ликвидность на новые инвестиции. И мы вышли. Вы знаете, что удивительно — практически из всех вот этих пяти публичных единорогов мы в результате вышли раньше, чем надо было. Причем в некоторых случаях это было поразительно: компания сделала IPO, мы год сидим, полтора сидим в компании, потом начинаем выходить, потому что нам же нужно делать новые инвестиции. И когда мы выходим, через некоторое время вдруг компания  улетает просто через потолок по своей оценке, и мы думаем: черт, можно было вообще ничего не делать, только оставить эту долю, и мы бы заработали больше, чем если мы все сейчас работаем и делаем новые инвестиции. 

Т.: Что вы в этот момент делаете, как вы справляетесь с фрустрацией? 

Б.: Ну, вот мы сейчас исправились, и когда Datadog вышел на IPO, мы не продали ни одной акции.  

Т.: Анатолий Борисович, у вас много социальных ответственных инвестиций в чистую энергетику и так далее, но все-таки какой самый главный предмет для гордости? 

Ч.У нас 115 введённых заводов построенных. Наверное, самый дорогой – последний. Мы 10 лет работали над очень сложной темой, которая называется «гибкая электроника». Гибкая в прямом смысле слова. Это экраны, которые могут изгибаться. И главное там – это, собственно, сами тонкопленочные матрицы транзисторные. Этапов было, как говорит Леонид Борисович, масса, и были банкротства, были предбанкротные состояния, были трансферные технологии тяжелые. В итоге мы в декабре прошлого года запустили в Троицке первое в мире производство тонкопленочных органических транзисторов для гибкой электроники. Тема гибкой электроники у всех в зубах навязла, про нее лет 15 все говорят, но она никак не прорывается. А мы как раз считаем, что она прорвется. Самыми разными продуктами, начиная от каких-нибудь ценников в магазине, для которых не нужен экран со стеклом, до маечки с экраном, на котором портрет любимой девушки — девушка поменялась, маечку можно оставить, а изображение заменилось.

Но есть гораздо более прорывные применения технологические, очень перспективные для гибкой электроники, а для этого нужен фаб. Мы, повторю еще раз, 10 лет над этим бились. Мы его построили, первые сто экранов произведены. Мы считаем, что раз появился фаб, то дальше появятся стартапы, которые придут к нам и предложат, не знаю, какие-нибудь бейджи для конференций. Многоразовые. И еще десятки видов продуктов есть. Но сделан фаб, на котором мы можем производить, это такой центр прототипирования. Важно, чтобы мы не замахивались на гигантский фаб китайского масштаба TSMC-шного, потому что это десятки миллиардов долларов — а главное, в России, я уверен, вот такие однородные многосерийные технологии не приживаются. А вот центр прототипирования, который будет разрабатывать, обкатывать, а потом это уже выдавать на производство тем же нашим китайским партнёрам, нам кажется, это очень важное технологическое звено вот в этом рождающемся кластере гибкой электроники.

Мы же вообще в обычной электронике, в электронно-компонентной базе, по моему убеждению, отстали даже не на 30 лет, а на 50 и больше. Провалился Советский Союз с этим и, соответственно, дальше провалились. Здесь лидерства в России я, по крайней мере, не вижу ни в какой перспективе. А вот есть такой рождающийся, пока небольшой кластер гибкой электроники, в котором можно попытаться замахнуться в страновом уровне на технологическое лидерство.  

Б.: Ну, если бы вы мне, Елена, задали вопрос немножко по-другому — например, какая моя инвестиция мне лично наиболее эмоционально интересна, — то три года назад я основал первую профессиональную мировую лигу в триатлоне, которая называется Суперлига триатлона, в которой соревнуется вся мировая элита триатлона. Примеры олимпиад последних двух, чемпионы мира и так далее. И вот этот проект мне эмоционально очень интересен, я много им занимаюсь лично. 

Т.: Хорошо. Вы вот сказали, что вы оба ковбои, каждый в своем смысле. Я тогда не буду сейчас конкретно задавать вопрос кому-то, вы просто скажите, если вы хотите на него ответить: а есть у вас какая-то инвестиция, которой вы, мягко скажем, не гордитесь, и почему? 

Ч.Ну, конечно. Конечно, у нас провалов было много, в том числе хорошо известная [история]: наберите в интернете планшет Чубайса. Наберите в интернете «Нитол», наше производство кремния мультикристаллического. Да, у нас были провалы оглушительного масштаба. Просто оглушительного. Это безусловно. Но кстати, если уж говорить всерьез, то, как это ни парадоксально, я считаю, что планшет вовсе не был провалом вообще. Ну просто в паблике он провал, прототип был, и завод мы строить не стали. Не потратили денег. А вот наш проект «Нитол», это, конечно, наш крупнейший, тяжелейший провал, очень дорогой, и в том числе для меня лично очень тяжелый. 

Б.: Я сказал, что у меня было порядка 30 неудачных проектов, неудачных инвестиций. Но надо сказать, что они все разные. Эти неудачи у всех есть, так или иначе. Это неудачи, связанные с неготовностью рынка: ты неправильно оценил рынок, рынок оказался не готов, или рынок оказался слишком маленьким. Есть неудачи — и вот эти неудачи, наверное, самые неприятные для меня, — из-за того, что ты связался с неправильным основателем. То есть либо основатель компании оказался непорядочным человеком, либо у него совершенно другие были приоритеты, ты не разглядел этого человека, в общем, ошибся. Бывает так, лидер, основатель очень сильный, а при этом он при себе держит достаточно слабый второй уровень, и поэтому в целом компания сбоит. И основатель, которому хочется оставаться царем горы и быть лидером, чтобы все его слушали, сильных людей не берет на второй уровень, не создает реально сильную команду. И дальше возникают всевозможные ошибки, от таких простых вещей, как управление затратами, неправильный маркетинг, и так далее, так далее.

Еще очень важный момент. Сейчас мы рассматривали одну компанию, которая у нас зависает серьезно, потому что очень хороший основатель, но он не очень хочет или не может себя заставить вести продажи. Дело в том, что очень важно для стартапа на первом этапе, чтобы основатель был продавцом. Потому что первые сделки, особенно когда компания маленькая, конечно же, должен закрывать основатель, лидер команды. Иногда такой основатель говорит: вы же нам как раз инвестицию даете, и мы наймем вице-президента по продажам, и он будет продавать. Но дело в том, что на раннем этапе это не работает в 90% случаев. Не работает. Из моего опыта, качество продукта — это 20, максимум 40 процентов успеха. А основное в успехе – это исполнение, или то, что называется по-английски execution, то есть то, как команда отстроит работу, как команда будет развивать компанию, продавать, маркетировать этот потрясающий продукт. И если execution слабый, то даже очень хороший продукт или великолепная идея уйдут в песок. 

Ч.Можно я, чтобы вас совсем запутать, еще добавлю два слова к тому, что сказал Леонид Борисович про отношения с фаундером. Возникают иногда ситуации, мне не очень хочется примеры приводить, когда главным врагом создаваемого стартапа в венчурном бизнесе является его фаундерЕго нужно уничтожить любым способом. И наоборот. Я придумал определение, что такое инновация. Инновация – это плод любви финансового инвестора и технологического предпринимателя. Если они совпали, если венчурный фонд и технологический предприниматель действуют вместе, тогда оно рождается. А бывает и наоборот. У нас есть несколько серьезных проектов, в которых дошли до стадии продаж на 200 миллионов. Ребята, отлично, масштабируем, апгрейд технологии, аудит серьезный, корпоративку отстраиваем, бюджетирование, вперед. «Зачем?» «Ну как зачем? 200 миллионов. Вы едва там на брейк ивене, у вас там маржа пять миллионов рублей в год». «Нам хватит, не мешайте работать». Это, к сожалению, тоже типовая история наша российская, которую преодолевать можно только очень жесткими и болезненными мерами. 

Т.: Вы знаете, я хотела вас немножко про другое спросить. Вы так тут бодро рассказывали про планшет Чубайса. Еще про какие-то провалы. Я подумала, а каково это, все время совершать периодические ошибки и продолжать делать свое дело. Что вам позволяет это делать? 

Ч.: Мы же начали с Леонидом Борисовичем с того, что инвестиционный бизнес, венчурный бизнес невозможен без провалов. Если ты занимаешься венчурным фондом, и у тебя всё получилось, значит, ты занимаешься не венчурным фондом, а чем-то другим. 

Т.: Ну, вы же человек, вам нужно как-то с этим просыпаться и дальше продолжать. 

Ч.: Вы считаете, что да, точно? 

Т.: А вы отрицаете это? 

Ч.: Столько битый, перебитый, стреляный, перестрелянный. Не прошибает. 

Т.: Окей. Какова роль везения, Леонид Борисович? Роль везения в вашей деятельности. Удачи? 

Б.: Я вообще не люблю слово «удача», потому что считаю, что это совершенно рукотворная вещь. Очень часто сталкиваюсь с тем, что или вам говорят, что вам повезло, или вы кому-то говорите, что вам повезло. Но дело в том, что каждый из нас сам создает это везение. То есть мы осуществляем какие-то действия в пространстве случайных событий. Среди этих случайных событий возникают возможности. И очень важно эти возможности распознавать — что это реально интересная возможность, — потому что есть люди, которые просто их не распознают. И дальше проявить волю, пойти на определенный риск и отработать интересную возможность. Большинство людей не становятся успешными просто потому, что они боятся облажаться. Вот когда ты не боишься облажаться, и ты отрабатываешь возможность максимально, ты сам себе фактически создаёшь удачу.

Поэтому очень важно увеличивать пространство случайных событий, которое рождает новые возможности. Поэтому если ты не встречаешься с коллегами, никуда не ходишь, но находишься при этом в каком-то предпринимательском или инвестиционном бизнесе, то ты уменьшаешь количество возможностей. Всё, что у меня лично в жизни происходило, это были уникальные [ситуации] — случайно возникавшая встреча с каким-то человеком, на которой я увидел для себя, посчитал, что это уникальная возможность, а дальше рискнул и отработал эту возможность. Но эти возможности прилетают каждому из нас. Просто надо увидеть их и рискнуть. 

Полезная статья? Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать на почту еженедельный newsletter с анонсами лучших материалов «Идеономики»

Свежие материалы