€ 77.33
$ 65.75
«Российские менеджеры не только привиты от болезней, но и вакцинированы от кризисов»

«Российские менеджеры не только привиты от болезней, но и вакцинированы от кризисов»

Профессор Салман Мафти о том, как россияне, создавая напряжение, получают хороший результат

Лидерство
Фото: Queen's University

Как найти и выбрать подходящую стратегию в бизнесе, когда вариантов — бесконечное множество? Исследователь, профессор канадской Smith School of Business at Queen’s University  и приглашенный адъюнкт-профессор в американской The Johnson School of Management at Cornell University Салман Мафти изучает подходы к стратегическому управлению и то, как менеджеры принимают решения. В апреле президент школы «Сколково» Андрей Шаронов встретился с Салманом Мафти и поговорил о том, почему копирование — высшая форма признания,  об ограничениях и отказе при принятии решений и о трех важных задачах, которые должна решать оптимальная стратегия. «Идеономика» публикует эту беседу.

Андрей Шаронов: Мир меняется очень быстро – никто уже не думает, что стоит строить планы на 5 лет, даже три года – это очень много. В таких условиях вам не кажется, что слово «стратегия» теряет свое значение? Можно ли сейчас говорить о какой-то стратегии, когда мы не знаем, что будет завтра?

Салман Мафти: Скорее скажу, что меняется временной диапазон стратегического планирования. Это особенно актуально для развивающихся стран Азии и Африки, где периоды стратегического планирования могут ограничиваться одним годом или даже полугодием. В Канаде, откуда я родом, и в США, где я работаю, периоды планирования также сократились. Раньше мы составляли прогнозы как минимум на пять лет, а теперь на три года. Ничего невозможно предугадать — всё можно только спрогнозировать.

В условиях турбулентной среды стратегия все же необходима. Создавая ее, вы показываете, в чем ваше главное отличие от конкурентов и ценность для клиентов. Для успешного стратегического планирования необходимо выбрать ориентиры и решить, к чему вы будете стремиться, определиться с рынками, на которые хотите выйти, с продуктами, которые будете разрабатывать, и с услугами, которые будете предлагать. Однако если вы попытаетесь сделать все сразу, то, скорее всего, ничего не добьетесь ни в одном из направлений. Поэтому я уверен, что основа стратегии — это выбор.

Случаи, когда план реализуется согласно первоначальной задумке, довольно редки, работающие стратегии — это гибкие стратегии. Они не меняются коренным образом на 180 градусов, но могут перестроиться на 20–30 градусов, и в этом нет ничего страшного. Я всегда вспоминаю высказывание одного из величайших стратегов нашего времени, известного боксера Майка Тайсона: «У всех есть план, пока они не получат по зубам».

А.Ш.: Да, я тоже помню эту фразу. Салман, а как вы понимаете термин «гибкость»? Что означает «гибкая стратегия»?

С.М. У «гибкости» может быть несколько значений. Она существует на уровне цели или тактики. Если цель заключается в проведении определенных перемен, обычно она включает в себя два элемента. Первый — это масштаб перемен. Например, в частной корпорации это может быть рост, удвоение доходов или прибыли. Второй — это временной диапазон. Можно отвести себе сколько угодно времени, однако цель также должна быть в определенной степени гибкой. Если возникнет экономический кризис, а затем внезапно наступит рецессия, временной диапазон может увеличиться, и ваши показатели доходов или прибыли придется изменить.

Наибольшая гибкость должна проявляться в тактике, применяемой для реализации стратегии. Например, если розничная компания захочет открывать магазины, придерживаясь определенной концепции, ее тактика может измениться. Вместо того, чтобы запускать всю сеть одновременно, можно делать это поэтапно: открыть пилотный магазин, затем онлайн-магазин, или сделать и то, и другое. В этом и заключается гибкость.

Хорошие стратегии обычно приводят к нескольким результатам. Первый из них — это достижение целевых ориентиров. Другой заключается в том, что она помогает сотрудникам лучше понимать происходящее в компании и сохранять мотивацию. Для меня хорошая стратегия — та, которую можно уместить в 50 словах и таким образом эффективно донести до руководителей и сотрудников. Однако большинство руководителей не смогут этого сделать — они говорят о ней бесконечно долго.

В долгосрочной перспективе можно считать, что стратегия удачная, если другие ее копируют.

А.Ш.Копируют?

С.М.: Именно. Я думаю, что копирование — это высшая форма признания. Вспомните Apple. Когда им что-то удается, Samsung делает то же самое. Взгляните на Сингапур. Этот город-государство является примером для многих. Дубай и другие мегаполисы если и не копируют его полностью, то пытаются как можно точнее воспроизвести эту модель.

А.Ш.Но, на мой взгляд, они не воспроизводят стратегию как таковую, а используют проверенные схемы, потому что знают, что они приносят результаты.

Здесь я согласен с вами, однако то, что работает в одной компании, часто не подходит для другой. Я родом из Канады и часто рассказываю на занятиях об одной из самых известных компаний нашей страны с лучшей стратегией, которая не привела к успеху. Это BlackBerry, которая почти придумала смартфон, но его называли BlackBerry, а не смартфоном. Если бы было так легко воспроизвести стратегию, можно было бы просто взять на вооружение методы Apple или Samsung. Но этого не происходит.

А.Ш.: Вы утверждаете, что стратегия — это то, от чего мы отказываемся, а не приобретаем. Скажу из своего опыта: в политике принято, что инвестируют деньги и усилия в те сферы, которые отражают конкретные группы интересов или интересы некоторых групп. Так как нет никакой возможности сосредоточиться на одном, двух, трех приоритетах, у вас получается стратегия обо всем, из-за этого вы терпите неудачу, и в этом главная проблема.

С.М.: К сожалению, это верно для государственного сектора многих стран мира, включая Канаду. Моё утверждение о том, что стратегия заключается в выборе, означает, что вы не можете делать все сразу. Я часто рассказываю студентам, что стратегию можно рассматривать в качестве инструмента принятия решений. Большинство стратегий должны решать три важных задачи. Первая из них — самая простая. Нужно ответить на вопрос: что нам следует делать? Существует достаточное количество возможностей и групп интересов, поэтому вариантов может быть бесконечное множество, и самый простой ответ — делать все.

Второй вопрос сложнее: что нам не следует делать? Отвечать «нет» в данном случае нам придется гораздо чаще, чем «да». Ресурсы государств и компаний ограничены, поэтому приходится ставить приоритеты.

Самый сложный вопрос — третий. Что нужно перестать делать? Необходимо отказаться от деятельности, которая высасывает ресурсы, силы и энергию и приносит неудачи.

Поэтому я с вами согласен, что стратегия во многих случаях предполагает отказ от некоторых действий или их прекращение. Я бы сказал так: грамотно выстроенная стратегия отвечает на вопросы «что делать», «что не следует делать» и «что необходимо перестать делать».

А.Ш.: Согласен. Одно интересное замечание. Недавно я узнал, что слово «приоритет» в английском языке до XX века не имело множественного числа. То есть форма «приоритеты» была ошибочной. «Приоритет» мог быть только один.

С.М.: Это интересно.

А.Ш.: Именно!

С.М.: Потому что так и должно быть. В единственном числе.

А.Ш. Да. Я встречался с заместителем председателя правительства Албании. В прошлом она работала над проектом под руководством британского премьер-министра, а потом, вернувшись, стала вице-премьером и начала работу со сложившимся кабинетом. Изначально у них было 320 приоритетов, и за три года их количество сократилось до семи. Эта невероятно умная и очень жесткая женщина сегодня является единственной дамой в правительстве. Изначально ее не принимали в мужской культуре, особенно за попытку отказаться от всех «приоритетов».

С.М.: Для этого нужна большая сила воли, необходимо быть не только целеустремленной, но и очень решительной. Для нее это могло бы стать политическим самоубийством. Я думаю, через пару лет из результатов проделанной работы может получиться замечательный бизнес-кейс, ведь Албания представляет собой определенный парадокс: она находится в Европе, но не похожа на нее. Я с удовольствием буду наблюдать за этой женщиной и ее успехами.

А.Ш. Говоря о стратегии компании, нужно ли учитывать уровень квалификации руководителей, который зачастую влечет за собой снижение ее качества? Приходится искать компромисс между качеством стратегии и компетентностью команды, которая должна ее реализовать.

С.М.: Я думаю, что проблема заключается в неправильном выборе команды. У вас может быть поддержка высшего руководства, деньги, технологии, и многое другое, но если у вас нет нужных людей, ничего не получится.

Я не уверен насчет уровня сотрудников в организации, но считаю, что у нас должны работать мотивированные люди. Они должны гореть изнутри, мы не должны их разжигать. Мы можем сколько угодно исповедовать многообразие и инклюзивность, но мотивация человека значительно перевешивает низкий ранг, положение, а в некоторых случаях и нехватку образования.

Кроме того, нужно привлекать людей из разных уровней организации, потому что высшее руководство не всегда знает, что происходит на рынке и в компании. Когда я прихожу в организацию, то часто спрашиваю: «К кому вы идете, чтобы решить проблему?» И самое интересное, что в компании со штатом 5000 сотрудников есть всего 25 человек, к которым идет большинство. Эти люди не всегда занимают высокие должности, но они известны тем, что умеют решать проблемы. Они точно знают, как все работает, и, самое главное, их уважают за мнения и идеи. Возможно, они не добились высоких чинов, но знают, как люди приходят и уходят, что работает, а что нет, чего хотят покупатели.

А.Ш.: Кстати, как вы считаете, насколько важно, чтобы люди, создающие стратегию, претворяли ее в действительность? Или эти роли следует разделять? Я часто наблюдаю ситуацию, когда те, кто реализуют стратегию или отвечают за ее реализацию, жалуются на её качество, называя авторов глупцами или фантазерами. Поэтому они не несут ответственности за качество реализации, они просто творят чудеса.

Приведу пример из своего опыта работы с консалтинговыми фирмами, которые часто привлекаются для разработки стратегий. Проблема в том, что задача реализации предложенной ими стратегии, одобренной высшим руководством,  перекладывается на сотрудников более низкого уровня, которые практически не участвовали в её разработке. Поэтому я считаю, что люди, которые предлагают или рекомендуют стратегию, должны непосредственно участвовать в ее реализации. Просто предлагать идеи недостаточно. «Если вы не заинтересованы в ее реализации, то… Я могу предложить вам что угодно, и умываю руки, ведь я просто предлагаю идеи. Я ничего не делаю…»

А.Ш.: «Я стратег!»

С.М.: Точно! «Я стратег, я предлагаю вам потрясающие идеи…»

А.Ш.: «Не задавайте мне глупых вопросов!»

С.М.: Да, еще «Только ничего меня не спрашивайте, ладно?» Поэтому необходимо привлекать в процесс людей, которые будут реализовывать стратегию. Они должны быть частью команды.

А.Ш.: С самого начала?

С.М.: Да. В противном случае они, во-первых, не поймут, что представляет собой рекомендованная стратегия, и, во-вторых, не чувствуя сопричастности и ответственности, они не будет в ней заинтересованы. Поэтому, если вы нанимаете внешних консультантов, введите в ключевую команду несколько человек из вашей организации, которые будут отвечать за реализацию стратегии.

Как вы знаете, классический подход заключается в том, что есть люди, которые разрабатывают стратегию, а есть те, кто ее внедряют. В своей известной книге Execution: The Discipline of Getting Things Done Рам Чаран и Ларри Боссиди утверждают, что важнейшая задача генерального директора — способствовать реализации стратегии. Не реализовывать ее самостоятельно, а подготовить всё необходимое — структуру, системы, вознаграждения и так далее. Вы можете придумать отличную идею, но что толку, если вы не можете ее реализовать?

Можно утверждать, что большинство руководителей пойдут на компромисс в отношении качества стратегии, но никогда не пойдут на уступки в отношении ее реализации. Вы можете согласиться на менее оптимальную стратегию по причине поддержки и всего остального, но тогда вы будете против слабого исполнения. Мы видели слишком много красивых стратегий, которые никогда не реализуются или реализуются крайне плохо.

А.Ш.: Согласен. Мне кажется, что купить стратегию невозможно. Можно создать ее, слушая свой внутренний голос и привлекая людей, которые действительно понимают бизнес, организацию, ее плюсы и минусы, преимущества и проблемы.

С.М.: Можно руководствоваться даже мнением людей, которые изначально настроены отрицательно. Они будут ставить все под сомнение, но, как только вы сможете убедить их, то получите самых преданных сторонников стратегии, которые помогут рассказать о ней другим.

А.Ш.: Как правило, весь этап трансформации требует жестких мер со стороны топ-менеджеров. Какой совет вы могли бы дать нашим студентам, возглавляющим такие процессы?

С.М.: Мне однажды сказали: «Если бы я знал, что перемены — это так трудно, я бы никогда на это не пошел». Действительно, меняться тяжело. В современном мире перемены часто означают не только изменение структуры организации, но и изменение ее культуры. Это непросто, потому что людям приходится не только делать все по-другому, но также думать и вести себя иначе.

А.Ш.: Культура съедает стратегию на завтрак?

С.М.: Верно, так говорил Питер Друкер, и он был прав. Если полностью не изменить культуру организации, то это будет лишь временная перемена, а затем люди вернутся к своим старым привычкам.

А.Ш.: Это как мышечная память.

С.М.: Хорошая метафора.

А.Ш.: Когда вы пытаетесь изменить какое-то движение в спорте, приходится задействовать мозг, но, когда вы начинаете играть, тело берет верх над разумом и делает то, что привыкло делать в течение многих лет.

С.М.: Да. Я играю в гольф, и в этом спорте все именно так. Чтобы изменить удар, приходится потратить несколько лет, потому что в эти доли секунды тело обращается к своей мышечной памяти. Невозможно за доли секунды подумать о том, как изменить удар. Приходится тренироваться в течение нескольких лет, и только после этого у вас все начинает что-то получаться.

Изменения можно осуществлять двумя способами. Первый я называю структурным изменением. Обычно он связан с финансами и применяется, когда нужно резко сократить расходы. Часто это сопряжено с увольнениями. Второй способ ориентирован на более мягкие изменения и предполагает оставить весь штат, но сосредоточиться на переподготовке сотрудников.

Лучше всего задействовать оба метода. Сложность заключается в том, что их необходимо применять в правильной последовательности. Сперва нужно провести жесткие изменения и при возможности сделать это за один раз, а только потом переходить к мягким. Скажите прямо: «Что ж, теперь все, кто не уволен, остаются, и мы будем работать вместе». Если вы поступите по-другому и пообещаете подчиненным перспективы и переобучение, а затем начнете реструктуризацию, то потеряете их доверие. Поэтому я считаю важным сначала провести структурные изменения.

Важно ограничить время реализации перемен. Если не поставить ограничений по времени, вы никогда проведете полноценных изменений. Это связано с тем что люди всегда будут откладывать всё на потом и находить этому оправдания. В какой-то момент вы устанете, и тогда вся затея просто умрет. Как вы знаете, в США, есть так называемый «медовый месяц» для президентов. После вступления в должность у них есть сто дней, в которые они могут что-то поменять, или, как минимум, наметить изменения и сообщить о них.

А.Ш.: По крайней мере, этого от них ждут.

С.М.: Ждут. То же самое применимо к бизнесу. Главное — помнить о сроках. Как я сказал, я не знаю правильных сроков, но, на мой взгляд, оптимальным является посвятить переменам не больше года. Без чётких временных границ вероятность успеха крайне мала. Например, в Канаде в государственном секторе существует платежная система под названием Phoenix. На её разработку ушел миллиард канадских долларов, а теперь от нее вынуждены отказаться. Речь идет о выдаче зарплаты сотрудникам федерального правительства, но проект не могут запустить, потому что он развивается уже слишком долго. Первые участники ушли, а новички не знают систему работы.

Кроме того, нужно иметь четкие приоритеты. Вы должны сказать сотрудникам: «Вот о чем мы договорились. Мы выбираем этот путь, поезд отправляется. Мы бы хотели, чтобы вы остались с нами, но если вы этого не хотите, ничего страшного. Поезд покидает станцию, и мы не будем останавливаться». Это непростое сообщение, но я думаю, что 70–80% персонала поймут его.

А.Ш.: Расскажите также о том, как правильно бизнесу выходить за пределы внутреннего рынка. Я считаю, что это очень важно для России, но в целом не характерно для нашей деловой и социальной культуры, так как мы страдаем от так называемого синдрома большой страны. Всю свою долгую историю мы считали себя самодостаточными, однако хорошие бизнесмены могли добиваться успеха только на внутреннем рынке. Наша задача как школы заключается в том, чтобы изменить этот менталитет и показать людям, что мировой рынок гораздо шире национального. С самого начала, я убежден, мы должны считать себя участниками мирового рынка, потому что в определённый момент искусственные или естественные барьеры исчезнут, вас перестанет ограничивать национальный рынок со своими предпочтениями, и вы окажетесь на мировом рынке.

С.М.: Я думаю, это очевидно из концепции бизнес-школы СКОЛКОВО. Ведь вы создаете бизнес-школу не только силами российских специалистов для русских людей, а специально привозите зарубежных экспертов. Некоторые студенты приезжают к вам из других стран, и вы это поощряете. Я заметил, что вы не проводите различий между бизнесом и международным бизнесом. Наверное, вы по умолчанию считаете, что бизнес является международным. Это очень правильная установка.

А.Ш.: Тем не менее, пока это еще не вошло в нашу культуру.

С.М.: Однако вы уже начали этот процесс, и этим вы его ускоряете.

А.Ш.: Я имею в виду страну, не только бизнес-школу. Это еще не вошло в культуру страны.

С.М.: Согласен, пока это не вошло в общую культуру. Однако нельзя стать компанией мирового уровня, работая только на национальном рынке, ведь конкуренция влечет за собой качество. В какой-то момент произойдет дерегуляция, отменят санкции, а потом придут игроки, в первую очередь из той отрасли, в которой зарабатывают деньги, и тогда вы можете оказаться в так называемой стратегической ловушке. Если вы не занимаетесь постоянной модернизацией, то настолько отстанете, что не сможете догнать глобальных игроков.

Кроме этого, приглашайте мировой бизнес в свою страну. Я повсюду на кампусе вижу футболки с надписью Keep calm and do business in Russia. Это здорово. Приглашать других — это отличная идея, потому что от этого выиграют все: и потребители, и компании, ведь им придется лучше работать, конкурируя с глобальными игроками. В этом возможно убедиться, только выйдя на международный рынок.

А.Ш.: Вы много говорите о внутренних предубеждениях и ошибках создания, о том, как это приводит к ошибкам на миллионы долларов в бизнесе. Не могли бы вы вспомнить момент, когда вы, разумный человек, профессор стратегии, были обмануты своим мозгом?

С.М.: Мой мозг почти постоянно меня обманывает. Я могу рассказать о своих поездках в Россию. Я начал приезжать сюда 2,5 года назад – и конечно же, мои представления о стране были ложными. Большинство из них появились благодаря западным СМИ, голливудским фильмам и, возможно, разговорам с друзьями, которые были непосредственно связаны с этой страной. Это был очень предвзятый и однобокий взгляд на то, какая Россия на самом деле. Я думал, что большинство людей работают на государственные монополии, что они очень бюрократичны и исключительно пассивны с точки зрения обучения. Но я пересмотрел свои взгляды в первый же час преподавания здесь, увидев совершенно иную картину. Конечно, среди студентов были сотрудники государственных монополий, но подавляющее большинство из них оказалось очень предприимчивыми и открытыми людьми. Они много знали о мире и были очень начитанными. Я бы даже сказал, слишком начитанными, потому что они читали книги, которые я даже не держал в руках. Я видел, что они изголодались по знаниям. Имея огромное предубеждение, я изначально готовился к совершенно иной аудитории и мне пришлось меняться в процессе.

Теперь, когда я возвращаюсь в Канаду и привожу студентам примеры из России, я говорю: «Возможно, они незнакомы с наиболее современными методами стратегического мышления, но, когда дело доходит до антикризисного управления, они намного опережают нас — ведь они буквально каждый день ожидают кризис. Российские менеджеры не только привиты от болезней, но и вакцинированы от кризисов. Почти каждый день они сталкиваются с трудными ситуациями, и, когда нужно быстро принимать сложное решение, они легко справляются с ним». Мне это кажется потрясающим. Нам, канадцам, тут есть, чему поучиться.

Приведу пример из своей практики. Мой четырехдневный курс также предполагает защиту презентаций в последний день обучения. Каждый раз происходит одно и то же. Я всегда прошу студентов работать поэтапно, чтобы в нужный день они были готовы, однако в командах российских студентов происходит гораздо больше дискуссий и споров, чем в других странах, что затрудняет планомерное выполнение задания. Когда я был первый раз в России, то думал, что они никогда не сделают презентацию и очень переживал, но каким-то волшебным образом у них всё сложилось в последний момент. Мне иногда кажется, что люди здесь сами себя ставят в условия давления. Не знаю, верно ли это для всей страны, но студенты сами создают напряжение, ждут до самого конца и все равно умудряются на выходе получать лучший результат. Для меня это было неожиданным. Если бы это произошло в Канаде, большинство участников испытали бы такой стресс, что в итоге ничего бы не сделали, но здесь люди как будто расцветают в условиях давления и намного лучше понимают, как реагировать в тяжелой ситуации. Вероятно, это часть культуры или бизнеса.

Доказано, что условиях ограничений люди становятся более творческими. На занятиях я часто привожу инцидент с «Аполлоном-13» в качестве примера. Это американский космический корабль, который должен был отправиться на Луну, но произошла авария. С этим связана такая сцена: главный инженер NASA бросает кучу вещей на стол коллегам и говорит: «Слушайте, это все, что у них там есть. А теперь придумайте, как из всего этого добыть кислород». В итоге было найдено решение, экипаж вернули на Землю. Определенные ограничения и нехватка ресурсов могут пробудить в людях больше творчества. Несмотря на жалобы на недостаток ресурсов в России, это реальная возможность сделать что-то лучше, чем прежде. Когда у нас слишком много ресурсов, мы начинаем лениться и почивать на лаврах. Поэтому существование ограничений — это не так уж плохо. Похожую ситуацию я наблюдал в ЮАР. Конечно, такую стратегию нельзя назвать устойчивой, но время от времени она полезна.

 

Подписывайтесь на "Идеономику" в соцсетях: Яндекс.Дзен, Telegram, Facebook, ВКонтакте

Свежие материалы