Перегрузка: сколько свободы можно реально дать сотрудникам?

Скоро, когда экономические двигатели мира снова заработают, лидеры задумаются над тем, какие пути и способы работы раскрыла в их компаниях пандемия COVID-19. Когда это произойдет, им стоит прочесть книгу «Перегрузка» (Overload) профессора Школы менеджмента Слоана при Массачусетском технологическом институте Эрин Келли и социолога из Университета Миннесоты Филлис Моэн.

«Перегрузка» детализирует результаты тщательного пятилетнего исследования, проведенного в ИТ-подразделении TOMO (условное наименование неназванной компании Fortune 500). В рандомизированном полевом эксперименте приняли участие около 1000 технических специалистов и менеджеров в 56 отделах, половина которых изменила свою работу, а вторая половина — контрольная группа — нет.

Стимулом для необычной открытости TOMO к этому эксперименту стало то, что руководству казалось, что их сотрудники перегружены. Келли и Моэн, чья команда работала под эгидой междисциплинарной исследовательской группы The Work, Family & Health Network (WFHN), определяют перегрузку как «ощущение, что требования к работе нереалистичны, учитывая ограниченные ресурсы». Первоначальный опрос в подразделении показал: 41% работников и 61% менеджеров согласны с тем, что им недостаточно времени, чтобы выполнить свою работу.

Люди не только задерживались на работе, но регулярно принимали звонки и работали из дома, ночью и в выходные дни. Как минимум одна из менеджеров требовала от сотрудников заранее ставить ее в известность, когда они будут недоступны в нерабочее время. По ее словам, она ожидала, что ее прямые подчиненные будут «доступны 24/7, 365 дней в году». Пагубные последствия такой интенсивности работы? Повторные опросы и более 400 индивидуальных интервью в TOMO выявили высокий уровень хронического стресса, плохое состояние здоровья, чувство беспомощности, конфликт между работой и семьей и выгорание — все это, конечно, негативно сказывается на производительности сотрудников.

Вызывает беспокойство тот факт, что ИТ-департамент TOMO ненамеренно относился к сотрудникам как к своей собственности. «[TOMO] обычно считают хорошим работодателем и порядочным корпоративным гражданином», — пишут Келли и Моэн. Персонал подразделения состоит из разработчиков программного обеспечения, сотрудников по обеспечению качества, руководителей проектов и аналитиков. Средняя годовая заработная плата начинается от $90 тысяч с щедрыми премиальными — достаточно для хорошей жизни в Центральной Америке, где расположены офисы TOMO. Еще более тревожно то, что TOMO не исключение: помимо опроса, о котором говорилось выше, авторы ссылаются на General Social Survey 2018 года, в котором 35% работающих американцев согласились с тем, что у них «слишком много работы, чтобы делать ее хорошо». Другими словами, во многих компаниях перегрузка сотрудников — обычное дело.

Келли, Моэн и их команда отправились в TOMO, чтобы выяснить, можно ли работать иначе. С этой целью они представили в половине команд ИТ-подразделения инициативу под названием STAR. Она требует, чтобы все — сотрудники и руководство — были вовлечены и несли ответственность за изменение рабочего процесса, а окончательный вариант отвечал потребностям как компании, так и сотрудников.

Как вы можете себе представить, эта перестройка работы выходит далеко за рамки патерналистской политики гибкой работы, применяемой во многих компаниях. В TOMO отделы STAR определили методы и процессы, позволяющие сотрудникам контролировать свое время, в том числе составили новые графики работы и сократили количество маловажных задач, таких как непродуктивные собрания. Менеджеров научили лучше поддерживать как личную жизнь сотрудников, так и эффективность их работы. На это ушли месяцы.

После того, как группы STAR заработали, исследовательская группа использовала бизнес-данные, интервью и этнографические данные, чтобы оценить влияние инициативы на результаты контрольной группы за тот же период. Спустя год, по словам Келли и Моен, «благодаря STAR в компании повысилась удовлетворенность от работы, снизился уровень выгорания (что означает более устойчивое взаимодействие), сотрудники стали меньше задумываться о поиске другой работы и реже увольнялись». Работники, задействованные в проекте, признались, что он пошел на пользу их «личной жизни, здоровью и общественным связям». Более того, не было заметного негативного влияния на производительность или бизнес-результаты.

Выигрышная история для TOMO, верно? Не совсем. Во время полевого эксперимента TOMO объединилась с другой компанией, и новая руководящая команда отказалась от STAR и вернулась к старым методам работы — решение, которое авторы связывают с камнем преткновения во многих сделках: различия культур. «Руководство недавно объединенной фирмы так и не объяснило отказ от STAR рядовым сотрудникам», — пишут они.

Это хороший, хотя и несчастный, конец истории, потому что он объясняет, почему перегрузка настолько распространена и почему руководство в целом не решает ее должным образом. По мнению авторов, иногда это происходит из-за нежелания уступать контроль над тем, как выполняется работа. Лидеры хотят видеть задницы на стульях и полные залы, когда они созывают совещания. В других случаях это связано с необходимостью усиления контроля в условиях кризиса. Келли и Моэн изучили шесть таких случаев отказа от реорганизации работы и выяснили, что в каждом из них руководство объясняло решение необходимостью более тесного сотрудничества и инноваций. «Что не указано в официальных отчетах, — пишут они, — так это то, что руководители сокращают и увольняют сотрудников, одновременно отступая от новых методов работы». В любом случае лидеры предстают в не очень благоприятном свете.

Возможно, однако, что пандемия COVID-19 и новые методы работы, которые она навязывает столь многим компаниям, наконец сломят сопротивление перестройке, описанной в «Перегрузке». Если это произойдет, и рабочие места станут, как говорят авторы, «более разумными и устойчивыми», это может стать маленьким ярким пятном в нынешнем мраке.

Источник