Можно, да не нужно: когда энтузиазм вреден для бизнеса

За последние несколько месяцев мне не раз приходилось вспоминать о различиях между понятиями «можно сделать» и «нужно сделать» и о том, как предприниматели их часто путают.

Учитывая, сколько денег приходит в технологический сектор, у компаний зачастую появляются ресурсы, чтобы делать больше, чем они могут и должны. Они запускают кучу проектов из разряда «можно сделать», а не «нужно сделать». И вот какие могут быть последствия:

• Основные ресурсы (например, инфраструктура, безопасность, платежи, дизайн, управление продуктами) распыляются на множество активностей.
• Команда теряет из виду миссию и стратегию, так как приходится хвататься за разные проекты одновременно.
• Высшее руководство оказывается втянуто во множество направлений и теряет ориентацию на результат.
• Проекты откладываются или вообще не запускаются, что приводит к проблемам и моральному истощению.
• Численность персонала быстро растет, чтобы поддерживать все эти усилия, создавая дополнительные проблемы с управлением.

Недавно я смотрел презентацию с «планом», в котором было десять «приоритетных пунктов на ближайшее время». Я сказал человеку, представившему мне его, что в плане не должно быть более трех вещей. Я большой поклонник этого правила. Не помню, где я его слышал, но оно гласит, что вы не должны заниматься более чем тремя крупными вещами одновременно, независимо от того, насколько велика ваша организация.

Но даже если в этом году вы запланировали всего два, три или четыре больших проекта, задумайтесь, к какой категории они относятся: «нужно сделать» или «можно сделать»? Если вы можете что-то сделать, это совсем не значит, что вы должны.

Я писал о важности стратегии и умении говорить «нет». Стратегия заключается не в том, чтобы всегда говорить нет. Речь о том, чтобы определить самое важное для вашей компании, сосредоточиться на этом и сказать «нет» всему остальному.

Чтобы выяснить, что самое главное, вам нужно понимать ваши продукты, ваших клиентов, ваше положение на рынке, векторы развития и то, чего вы хотите достичь через 3-5 лет. Осмыслив все это, вы сможете понять, какие вещи имеют наивысшее значение, чтобы добиться этого.

Верно и то, что «самое главное» меняется. Мой партнер Альберт считает, что делать стартап — это как играть в видеоигру. Вам нужно освоить какую-то вещь, чтобы перейти на новый уровень, и как только вы это делаете, уровень повышается и появляется новая вещь, которую нужно освоить.

Мне очень нравится эта метафора, несмотря на то, что она немного упрощает процесс построения компании. Зато она дает очень четкое представление о том, как вы должны думать о вещах и расставлять приоритеты.

Так что, если вы разочарованы темпами развития вашей компании, я бы предложил вам задуматься о том, как много вещей вы пытаетесь делать одновременно. Если их много, отфильтруйте их с помощью теста «можно сделать»/»нужно сделать» и отбросьте все вещи, которые нет необходимости делать. Возможно, вам даже придется попрощаться с некоторыми людьми, которые вам не нужны. Это болезненно, но зачастую полезно.

Хорошая работа над проектами, которые «нужно делать», — это отличительная черта хорошо управляемой компании. И это обычно означает, что в плане компании не значится слишком много одновременно исполняемых проектов из разряда «можно сделать».

Оригинал