«Больше пяти не собираться!»: законы Паркинсона в XXI веке

Первый вопрос, который задают Роберт Саттон и Хагги Рао, когда видят неэффективную работу — «сколько людей в вашей команде?». Саттон и Рао — профессора Стэнфордского университета и консультанты по менеджменту, которые уже много лет изучают причины непродуктивности в бизнесе. Почему больше не значит лучше, они объясняют в своем посте, опубликованном в блоге Google Re:Work.

В 1957 году британский историк и сатирик Сирил Норткот Паркинсон цинично обрисовал работу типичного комитета: все начинается, когда в комитете четыре-пять человек, потом он разрастается до девяти-десяти, а когда людей становится больше двадцати, совещания превращаются в пустую трату времени.

В конечном счете, всю важную работу выполняют четыре-пять человек между совещаниями. Как подтверждают многие исследования, больше людей — не значит лучше. Посвятив почти полвека изучению эффективной работы людей в команде, покойный гарвардский исследователь Ричард Хэкмен заключил, что для большинства задач оптимальный размер команды — 4-6 человек, что ни одна рабочая команда не должна включать больше 10 человек, и что по мере увеличения размера команды проблемы с эффективностью работы и межличностные проблемы нарастают экспоненциально.

Эти проблемы возникают, потому что в больших командах на отдельных людей падает слишком большая «когнитивная нагрузка». Группа растет, и каждый ее член посвящает все больше времени координационной рутине и все меньше времени реальной работе, все больше отдельным людям приходится встречаться неформально друг с другом (что создает новые возможности для ошибок и неверной коммуникации). И поскольку каждый человек должен делить свое внимание между множеством коллег, социальные связи в команде ослабляются, и это провоцирует конфликты.

Мелисса Валентайн и Эми Эдмондсон изучили службу скорой помощи в одной крупной больнице и показали преимущества небольших команд. Три десятка врачей и медсестер, которые работали в этой службе, поделили на несколько групп по шесть человек, во главе каждой стоял старший врач. После перемены информация о пациентах стала передаваться быстрее, она была точнее, а личные отношения улучшились. В небольших командах меньше замешательства и дискомфорта по поводу того, к кому обращаться за помощью и новостями.

Одна медсестра сказала: «Теперь люди гораздо больше чувствуют ответственность друг друга. Я увижу, если моя группа работает не очень, и задумаюсь — а где наш врач? И ему придется отвечать передо мной. Доктора, в свою очередь, спрашивают: «Где мои медсестры, с кем мы сегодня работаем?» Люди редко задавались такими вопросами, пока не появились эти небольшие группы. Врач мог спросить «Какая медсестра работает с этим пациентом?», а не «Где мои медсестры?»

Работа пошла гораздо эффективнее. Валентайн и Эдмондсон изучили данные по 160 000 пациентов за шесть месяцев до создания малых групп и через год после этого. После появления групп время работы со средним пациентом сократилось на 40%, с 8,3 часов до 5,3 часов, а нагрузка на работников не увеличилась. И для пациентов это большая разница: не восемь часов в больнице, а пять.

Опять-таки, стоит подчеркнуть, что больше людей — не значит лучше, особенно если речь идет о размере команды. Но некоторые организации поощряют создание раздутых команд, где неправильно расставлены приоритеты, и менеджеры получают выгоды, когда их отделы крупнее.  И когда в компаниях нам жалуются на бессмысленные конфликты, безразличие, неправильные решения, срываемые дедлайны, мы первым делом спрашиваем: «А сколько людей в вашей команде?». Если их больше пяти-шести, и уж тем более больше десяти, элементарная оптимизация приносит потрясающий результат. Как показывает исследование Валентайн и Эдмондсон, лидеры становятся продуктивнее, эффективность работы растет, трения исчезают. И сотрудники становятся друзьями.

Оригинал

Интересная статья? Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать на почту еженедельный newsletter с анонсами лучших материалов «Идеономики» и других СМИ и блогов.