Опасность «серебряной пули»: как не попасть в ловушку универсальных решений

Большинство лидеров привыкли фокусироваться на «возможностях кризиса» и искать быстрые решения «серебряной пули» (символ технологического прорыва, универсальное и эффективное решение). Однако те руководители, что не увлекаются фантастическими идеями экспертов, часто более трезво смотрят на вещи и открывают для себя новые возможности.

Диана Ву Дэвид, бывший руководитель Financial Times, а в настоящее время преподаватель программы EMBA Global Asia Колумбийской бизнес-школы считает: «Главная задача лидера — создать организацию, которая сможет процветать и меняться, или, по крайней мере, комфортно существовать в условиях перемен. В этом главная сложность». Двадцать лет назад, с появлением концепций бережливого производства (Lean), метода минимизации ошибок (Six Sigma) и подходов к эффективности через мотивацию, руководителям предлагалось стать экспертами в концепции «JIT» (Just-in-Time, что на практике означает минимизацию запасов, высокую оперативность, контроль качества и сокращение издержек), ориентированной на актуальную обстановку. Сегодня же, по словам Ву Дэвид, когда лидеры хорошо освоили прежние правила игры, им приходится привыкать к новой стратегии, «JIC» (Just-in-Case, стратегия, предполагающая большие запасы, защиту от нестабильности, высокие затраты на хранение и низкую оперативность).

«Лидеры привыкли концентрироваться на любом кризисе и пытаться извлечь из него пользу, вместо того чтобы смотреть дальше и видеть общую картину и контекст», — подчеркивает Ву Дэвид. А доктор Ричард Клейдон, главный специалист по когнитивным технологиям EQ Lab, считает: «Этому способствует то, что многие руководители, а также бизнес-школы и крупные консалтинговые компании сохраняют сильную приверженность сложным стратегиям, дорогостоящим системам и устаревшим методологиям развития». Далее он отмечает многообещающие заявления и абсурдность этих ожиданий, что отражает главную причину сомнений в целесообразности покупки и продажи универсальных методов и решений, или «серебряных пуль».

Мой опыт, основанный на наблюдении за собой и другими людьми в организациях, говорит о том, что главный смысл таких «действий» в снятии тревоги. Лидеры компаний чувствуют давление со стороны организации, репутации и собственного эго, а «серебряная пуля» обещает быстрое решение проблемы, снимающее тревогу. Это часто приводит к кратковременным результатам и непредвиденным последствиям. Их никогда нельзя полностью предотвратить, но негативное влияние можно в определенной степени смягчить или скорректировать с помощью рефлексии и постоянного анализа.

Это касается многих руководителей. В реальной жизни мы не знаем и не можем знать, что сработает, а что нет. При этом ожидания, как внутренние, так и со стороны других, способны вызвать беспокойство, страх, длительный стресс и другие неприятные мысли и чувства. Вы пытаетесь справиться с реальностью, не зная, что именно является лучшим вариантом действий, которые следует предпринять.

Проблема взаимодействия представляет собой еще одну трудность в исследовании этих противоречий, поскольку она напрямую связана со стыдом. В конце концов мало кто в открытую признает, как стыд может влиять на наше поведение и решения. Существует неизбежный риск быть замеченным в принятии «неправильного решения», прослыть неудачником или поставить под сомнение авторитет непогрешимого лидера.

Помимо решения организационных проблем, с которыми вы столкнулись, необходимо смириться с тем, что вы не знаете ответа. Подсказкой к тому, как действовать в подобных ситуациях, может послужить пандемия COVID. Это был глобальный пример того, как реагировать, если происходит что-то лично вам неизвестное и нет очевидного ответа. Хотя масштабы и величина изменений и неопределенности могут быть разными, задача схожа с точки зрения того, как мы, люди, реагируем на «незнание».

Как мы видели на примере открытых выступлений политиков и лидеров по всей планете, те, кто умел работать с состоянием неизвестности, в итоге оказались в гораздо более близком контакте с реальностью. Они не давали обещаний, которых не могли выполнить, и лучше реагировали на возникающие в условиях быстро меняющегося кризиса ситуации.

Итак, давайте перейдем к плюсам. Для начала, если вы сможете отойти от тревожной потребности в определенности, то осознаете, что ответ на вопрос об успешных изменениях — в готовности проводить эксперименты и учиться на них. Вы начнете меньше зависеть от различных «экспертов» и видеть в них скорее партнеров по сотрудничеству, чем спасителей.

При этом откроется целый ряд возможностей, выходящих за рамки привычных. Некоторые из них окажутся старыми, но по-прежнему актуальными и полезными идеями, другие — переосмыслением и интерпретацией того, что было раньше. Иногда вы можете наткнуться на редкую вещь — действительно новый, оригинальный и отличный «ответ».

Ответ на все вопросы встречается так же часто, как настоящий единорог. Часто мы принимаем за чудо просто лошадь с большим пластиковым рогом на голове. Если вам повезет, то это будет действительно лошадь, а не задрапированный ослик. Ослики, конечно, полезны, но не тогда, когда вы переплачиваете и ждете единорога, испускающего радугу. Конечно, эта метафора возвращает нас к главной проблеме: единороги — это сказки, и в теории лидерства, консалтинга и организации нам нужно переходить от них к чему-то более близкому к реальности.

Источник