Молчаливые свидетельства: как лидеру противостоять соблазну предубеждений

Во время Второй мировой войны военно-воздушные силы США столкнулись с серьезной проблемой. Противник уничтожал самолеты быстрее, чем их успевали производить, а потери среди летчиков были ошеломляющими. Американские офицеры понимали, что необходимо усилить броню самолетов, но слишком большой вес снизит их маневренность и ограничит дальность полета. Необходимо было определить, какие части самолета следует защитить броней, а где ее можно не устанавливать.

Они изучили самолеты, вернувшиеся из боя, и обнаружили, что вероятность попадания в определенные части статистически выше, чем в другие. Очевидным решением было усилить броню именно там. Очевидным и неверным.

К счастью, армейские ВВС попросили помощи у Абрахама Вальда, блестящего математика. Проанализировав полученные данные, он пришел к противоположному выводу. Нужно было укрепить те части самолета, которые реже всего оказывались поврежденными, а именно двигатели и кабину пилота. Почему? Потому что данные учитывали только те самолеты, которые вернулись. Необходимо было учесть те, что не вернулись, и почему. Проницательность Вальда спасла тысячи жизней летчиков во время войны.

Миллиардер, бросивший учебу

Ошибка выжившего — это логическая ошибка, при которой мы рассматриваем имеющиеся данные, но игнорируем процесс их отбора. В результате мы предполагаем, что набор данных отражает всю совокупность информации, и это предположение может заслонить от нас ценные истины и выводы. В приведенном выше примере рассматривались только вернувшиеся самолеты, и это повлияло на то, как военные интерпретировали опасность.

Конечно, ошибка выжившего не всегда возникает в драматических декорациях войны. Еще один пример — миллиардер, бросивший колледж. Известные люди, такие как Билл Гейтс, Стив Джобс и Марк Цукерберг, бросали учебу. Их истории могут навести на мысль, что путь к успеху — это бросить колледж и заняться проектом мечты. И для некоторых людей это может сработать.

Однако, окинув картину более широким взглядом, мы видим совсем другую историю. Исследования показывают, что те, кто бросил колледж, в среднем зарабатывают меньше, чем выпускники, и на 70% чаще оказываются безработными. Гейтс и Цукерберг — это исключения, а не правило.

Руководители должны быть особенно внимательны, чтобы не допустить ошибку выжившего, поскольку она может коварно влиять на мышление и принятие решений. Ошибка выжившего приводит к неверным решениям, неоправданному риску из-за чрезмерного оптимизма, путанице в причинно-следственных связях.

Например, основатель стартапа хочет повторить успех Netflix, Uber или Whole Foods в своей отрасли. Предполагая, что лучшие уроки можно извлечь из истории успешных компаний, он тщательно изучает стратегии и учится на чужом примере. Однако эти данные не включают множество неудачных стартапов, которые пытались стать Netflix, Uber или Whole Foods. Эти уроки просто проходят мимо, при этом они могли бы помочь выбраться из трудностей, с которыми успешные компании никогда и не сталкивались.

Ослепленные успехом

Еще один пример ошибки выжившего — это влияние Джека Уэлча на мировоззрение американских лидеров. Уэлч завоевал свою репутацию в качестве генерального директора компании General Electric (GE) в период с 1981 по 2001 год. Под его руководством GE вошла в Standard & Poor’s 500, а цена акций компании выросла на 5600%.

Этот стремительный рост заставил многих руководителей компаний предположить, что выбор и стратегия Уэлча могут стать образцом для их успеха. Другими словами, в процессе выбора они обращали внимание на удачи Уэлча, игнорируя его промахи. Оглядываясь назад, можно сказать, что Уэлч добился успеха, несмотря на некоторые невероятно неудачные решения.

Возьмем, к примеру, стиль управления Уэлча. Он заставлял менеджеров ранжировать команды по принципу 20-70-10. 20% лучших считались наиболее продуктивными и получали премии. Средние 70% оставлялись в покое, а нижние 10% увольнялись. Уэлч дал своей системе благозвучное название: «кривая жизнеспособности». А сотрудники окрестили ее «кривой мертвецов».

Ослепленные успехом Уэлча, руководители компаний вскоре приняли на вооружение метод 20-70-10. Джеффри Скиллинг, которого в свое время считали следующим Уэлчем, ввел эту систему в компании Enron как часть своей философии «победит сильнейший». Адам Нейман внедрил его в WeWork. Оба потерпели крах. Даже те, кто не потерпел неудачу, такие как Amazon и Microsoft, попали в большие неприятности из-за ее использования.

Это не значит, что Enron и WeWork провалились из-за «кривой мертвецов» (это само по себе логическое заблуждение). Но маловероятно, что управленческая практика с таким количеством очевидных недостатков получила бы столь широкое распространение, если бы критерии принятия были шире, чем просто успех Уэлча. К счастью, по мере поступления данных, эта система утратила популярность.

«Молчаливые свидетельства»

Первый шаг к тому, чтобы не попасть в ловушку «ошибки выжившего», влияющей на мышление и принятие решений, — это просто осознать ее. Признайте, что источники данных, будь то новости, ваша команда или даже вы сами, осуществляют некий процесс отбора. В результате этого процесса у вас может сложиться представление о реальности, которое не будет таким полным, как вы думаете.

После этого следуйте примеру Вальда:

• Поищите то, что скрыто. В книге «Черный лебедь» Нассим Талеб называет данные, оставленные без внимания в процессе отбора, «молчаливыми свидетельствами». Вальд понял, что в процессе отбора в армейских ВВС не учитывались сбитые самолеты. Заметив это, он стал искать «молчаливые свидетельства» — те места на самолетах, где не было пулевых отверстий.
• Не забывайте всегда проверять процесс поиска и задавать вопросы о том, какую информацию он мог исключить. Затем, по мере возможности, ищите эти сведения. В примере с GE руководителям было бы полезно изучить результаты применения метода 20-70-10 в других организациях и исследовать его влияние на людей, которые сталкивались с этим процессом, а не считать, что успех Уэлча был единственным необходимым доказательством.
• Стройте разумные предположения. Иногда молчаливые свидетельства недоступны. Возможно, вы не сможете их найти, либо их просто не существует. В такой ситуации, чтобы избежать «тупика анализа», необходимо сделать предположения. Но эти предположения должны быть разумными.

В случае Вальда он не мог непосредственно изучать сбитый самолет. Пришлось предположить, что важны те части, которые получили легкие повреждения, среди тех самолетов, что успешно вернулись из боя. В противном случае вернувшиеся самолеты должны были бы иметь статистически более равномерное распределение пулевых отверстий. Он оказался прав.

Аналогичным образом, можно предположить, что система 20-70-10 оказывает влияние на корпоративную культуру и, в конечном счете, на прибыль. Она разрушает доверие и снижает уровень сотрудничества, порождая междоусобное соперничество. Оценки могут быть произвольными и несправедливыми, поскольку система заслоняет собой индивидуальный вклад в результате принудительного ранжирования. Кроме того, система может быть использована для фаворитизма и офисных интриг.

Конечно, мы никогда не сможем полностью избежать предвзятого отношения. Как и другие предубеждения, ошибка выжившего заложена в человеческом опыте. Но как руководитель вы сделаете больше для организации и для сотрудников, если научитесь противостоять соблазну.

Источник