Дефицит обзора: онлайн-команды генерируют меньше идей?

Несмотря на то, что легкость виртуальных встреч сделала возможным переход к широко распространенной удаленной работе, новое исследование показало, что встречи онлайн имеют существенный недостаток: они препятствуют творческому сотрудничеству.

Исследование, соавторами которого являются Джонатан Левав из Стэнфордской высшей школы бизнеса и Мелани Бракс из Колумбийской школы бизнеса, показало, что команды, работающие лично, создавали больше идей, чем команды, работающие над той же проблемой удаленно.

В ходе лабораторного эксперимента, проведенного в Стэнфорде, половина команд работала вместе лично, а половина — онлайн. Те, кто находился в непосредственном общении, генерировали на 15-20% больше идей, чем их виртуальные коллеги. Во время отдельного эксперимента с участием почти 1500 инженеров транснациональной корпорации команды, работавшие лично, предложили больше идей, и эти идеи получили более высокие оценки за оригинальность.

Исследователи утверждают, что они определили причину, по которой на онлайн-встречах предлагалось меньше хороших идей: когда люди сосредотачиваются на узком поле экрана, их мышление также становится более узким. «Если ваше поле зрения узкое, то и ваше познание, скорее всего, будет таким же, — говорит Левав. — Для создания творческих идей суженный фокус является проблемой».

И напротив, при личной встрече взгляд человека блуждает по пространству, в котором он находится, что повышает вероятность когнитивных поисков. «При видео-взаимодействии необходимо фиксировать взгляд на экране, потому что в противном случае ваш партнер может решить, что вы смотрите на что-то еще и отвлекаетесь», — объясняет Левав. Но это отвлечение на самом деле полезно, когда дело доходит до рождения новых идей: «Если вы думаете о взрывных идеях, то они появляются в результате объединения широких концепций, которые на первый взгляд не связаны между собой».

Будучи профессором маркетинга, Джонатан Левав изучал, как сигналы окружающей среды влияют на выбор людей. Он предупреждает, что эти выводы не означают, что виртуальные встречи не имеют никакой ценности. Его исследование также показало, что команды, проводящие совещания онлайн, работают не хуже, а возможно, и лучше, чем команды, проводящие встречи лично, когда речь идет об отборе лучших идей.

Анализируя пространство

По словам ученого, настоящий урок заключается в том, что затраты и преимущества удаленной работы более тонкие и менее очевидные, чем думают многие.

«Переход к работе из дома уже наступил, — говорит он. — Но пандемия случилась, не дав нам возможности подумать о том, как правильно работать удаленно. Если мы собираемся сохранить этот переход, нам нужно поразмыслить о том, как мы управляем этим процессом. Это станет управленческой задачей на ближайшие несколько лет».

Левав и Бракс, в то время аспирант Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета, начали свое исследование задолго до появления COVID. Они начали с лабораторного эксперимента, в котором участники объединились в команды, чтобы придумать новое применение фрисби и пузырчатой пленке — обычная задача в научной литературе по творческому потенциалу. Участники находились в офисах, где был одинаковый набор предметов, начиная от картотечных шкафов и папок и заканчивая более необычными вещами, такими, как миска с лимонами, коробка с мячом для йоги и плакат со скелетом.

Исследователи наблюдали за участниками с помощью видео, отслеживая движения их глаз и речь, а также идеи, которые они предлагали. В целом, команды, проводившие встречи лично, создавали на 15–20 % больше идей, чем те, которые встречались по видеосвязи. Очные участники также больше наблюдали и больше запоминали свое окружение, и это улучшение процессов памяти было связано с более творческим подходом.

Затем исследователи провели аналогичный эксперимент в реальной жизни, привлекая 1490 инженеров из многонациональной компании, расположенной в пяти странах Европы и Азии. В отличие от лабораторного эксперимента, у инженеров были подлинные стимулы для выдвижения хороших идей, потому что они потенциально могли превратиться в новые бизнес-предприятия.
И снова команды, работавшие в очном режиме, предложили примерно на 15% больше идей. Кроме того, они чаще рассматривали вопрос с разных сторон, создавая идеи, которые сильно отличались друг от друга, а не были лишь незначительными вариациями на одну и ту же тему. «Вы хотите создавать идеи, которые структурой больше похожи на раскидистый дуб, а не на высокий и узкий кипарис, — говорит Левав. — В видео-встречах структуры идей больше похожи на кипарисы».

Интересно, что Левав и Бракс обнаружили, что виртуальные встречи, похоже, не повлияли на то, насколько хорошо участники ладили друг с другом. Используя семантический анализ того, как участники общались, они обнаружили, что виртуальные и очные команды демонстрируют одинаковую степень взаимного доверия и социальной связи.

Поскольку удаленная работа остается неотъемлемой частью жизни многих людей, Левав считает, что стоит изучить, как виртуальные встречи работают в других контекстах, таких как собеседования при приеме на работу или совместная работа в больших группах. «Но пока, — говорит он, — мы еще не знаем достаточно, чтобы делать категоричные выводы о преимуществах удаленной работы по сравнению с личной. Наше исследование показывает, что здесь есть тонкости». Другими словами, делать выводы еще слишком рано.

Источник