Остановите автооцениватель: как слезть с крючка реактивных эмоций

Услышанные, признанные и разделенные эмоции теряют свою силу. Принятие — первый принцип управления эмоциями. Но есть и второй, не менее важный — это ответственность за то, что ты чувствуешь. О важном принципе управления эмоциями в книге «Тонкие настройки руководителя» рассказывает бизнес-тренер Марина Киселева.

Если бы у меня спросили, как почувствовать себя хозяином своей жизни, я бы рассказала еще об одном принципе управления эмоциями — принципе ответственности. Этот принцип хорошо отражает фраза из известного фильма «Влюблен по собственному желанию»: «Мы работаем над чем угодно и как угодно, только не над своими чувствами. Они как беспризорники, они пущены на самотек! Обидели — обижаешься, оскорбили — психуешь, рассмешили — смеешься. А где ты сам?»

Один из моментов, который когда-то меня впечатлил и заинтересовал в вопросе внутренних ресурсов, — это наша возможность менять отношение к ситуации. Это похоже на волшебство и сильно меняет настроение. Чувствуешь себя хозяином своей жизни, будто создаешь ее сам. Давайте посмотрим схематично на возможность менять отношение к ситуации.

Ситуация — реакция (эмоция, поведение)

На любое событие нашей жизни мы реагируем какой-то эмоцией. На первый взгляд это так. Однако зависимость совсем не такая прямая. Какого звена недостает в этой схеме? Это наша собственная мысль или оценка данной ситуации. Мы можем думать, что реагируем на событие, хотя на самом деле реагируем именно на свою интерпретацию данного события. И в этом заложены наш выбор и наша свобода. Есть разница, когда мы говорим: «Она меня обидела» или «Я выбрал обидеться». Пока мы не возьмем на себя ответственность за свои эмоции, нам будет сложно ими управлять.

Проблема в том, что мысль или оценка ситуации возникает мгновенно и часто без нашего критического осмысления. Мы уверены, что можно реагировать только так и никак иначе. Вспомните, например, если вы возмущены, для вас вроде бы не может быть по-другому. Это настолько естественно. И вы можете удивляться, что можно по-другому. Большая польза, если какой-то человек со стороны откроет нам, что это вовсе не единственная реакция.

У Стивена Кови в его книге «7 навыков высокоэффективных людей» это называется моделью проактивности. Проактивность — это способность выбирать реакцию. Это качество является противоположным реактивности.

Чем более болезненна для нас ситуация (если первоначальный триггер был сформирован давно), тем сложнее избежать реактивности. Это зависит и от состояния: усталость, например, будет способствовать реактивности. В устойчивых отношениях люди могут даже предупреждать друг друга об этом: «Я устал. Сейчас, пожалуйста, не говори со мной на эту тему, иначе я взорвусь». По мере вашего движения к развитию осознанности и эмоциональной компетентности будут расти и ваши возможности быть проактивным. Вы сможете быть проактивным уже в более сложных ситуациях. Одно дело, когда вам не позвонил друг в назначенное время. Другое дело, когда, например, на работе у вас сорвалась важная сделка, до вас дошла информация о неоднозначном отношении к вам руководства и одновременно вам позвонила мама и сообщила, что ваш трехлетний малыш заболел. Согласитесь, по мере нашего взросления и возрастания уровня сложности задач требования к возможности эмоционально выдерживать все эти факторы тоже растут. Иногда мы разочаровываемся, думая, что стали слабее и менее выдержаны. А вполне возможно, что это вырос уровень сложности, уровень жизненных испытаний. Поэтому развитие проактивности и эмоциональной компетентности в целом не происходит сразу и навсегда.

Первое, что нужно сделать, — это признать свою ответственность за выбор реакции. Сначала просто признать. А потом постараться почувствовать свое авторство, найти тот «крючочек», который заставляет так реагировать. У каждого он свой. И свои «крючочки» нужно знать. Давайте разберем эту внутреннюю работу по этапам.

1. Представьте ситуацию, в которой вы хотите изменить свою реакцию или отношение. При этом вы можете изменить только отношение, а ситуацию поменять не можете, по крайней мере пока.

2. Вы находите ту мысль или интерпретацию события, которая запускает ненужную вам реакцию. Эта мысль отражает ваше отношение к ситуации.

3. Вы находите ту мысль, которая будет запускать нужную вам реакцию.

Наблюдая за собой и разбирая ситуации других людей, я нащупала несколько универсальных векторов-направлений, которые позволяют менять отношение.

Плохо/хорошо — это условно

Такая установка очень хорошо снижает тревожность. Ты понимаешь: что бы ни произошло, в любом случае это потом изменится. Все меняется. Такое понимание дает возможность не привязываться к ситуации и ее результату.

Воспринять ситуацию как вызов

Когда мне было шесть лет, я лежала в больнице с гайморитом. Почему-то я там была одна в палате с чужими взрослыми людьми. Поначалу я очень боялась уколов. А потом, как так получилось — не знаю, но я решила сама приходить на укол и воспринимать его как благо. Я не захотела трястись в ожидании шагов медсестры. И это был мой сознательный выбор, который сделал мою жизнь гораздо увлекательнее. В 6 утра я первая уже стояла у процедурного кабинета. Не помню реакцию окружающих, это было не очень важно, но, наверное, это была непривычная им картина. В итоге все запомнилось мне как моя победа над насмешкой судьбы и внешним злом. Это было очень здорово — такая игра, в которую я сама себя втянула. Шесть лет, одна в больнице без родственников и друзей, три укола в сутки, а по ощущениям… сплошные приключения.

Наверное, у многих были такие примеры в жизни. Это как будто делаешь шаг навстречу неблагоприятной ситуации и говоришь: «Ну что, ну пусть так, давай попробуем!» Сама возможность проактивности очень сильно прибавляет уверенности и сил для разрешения ситуации. Именно благодаря тому, что вы начинаете управлять тем, что происходит, приходит удовольствие от переживания момента и появившихся ресурсов.

Противоположная позиция — это, наверное, когда не смиряешься с ситуацией, внутренне жалуешься и собираешь доказательства, как тебе не везет, и пр. А это как раз очень сильно лишает энергии. Еще лишает энергии надежда, потому что здесь мы опять ставим себя в зависимость от внешнего фактора — в позицию человека, ожидающего своей участи.

Перевести ситуацию на ценностный уровень

Этот вариант я нашла на тренинге, его предложила группа участников. Их отделу перед Днем Победы поручили большое дополнительное задание (время ограничено, так как есть и другие задачи) по работе с ветеранами. Это решение было довольно неожиданным, и они опасались, что работа займет все майские праздники, которые уже были запланированы. И еще надо сказать, что за последний год подобная ситуация происходила не впервые. Какие эмоции типичны в данной ситуации? Разочарование, расстройство, печаль, гнев. Какие мысли могут быть причиной этих эмоций? «Почему опять мы крайние?», «Я не успею!», «С этим невозможно справиться!», «Да им всем просто плевать на нас и наши планы!»

Будут ли эти эмоции способствовать продуктивности и способности справиться с задачей? Наверное, нет. Примем, что ситуацию они изменить не могут (это объективная необходимость), в сутках по-прежнему 24 часа. И наши участники решили, что могут изменить отношение к ситуации. Какие эмоции помогут преодолеть эти сложности? Наверное, спокойствие, а еще лучше — чувство гордости и воодушевления. Какая мысль должна выражать наше отношение к данной ситуации, чтобы поменять эмоции на более полезные? Например: «Качественно и с душой выполнив эту задачу, я получу возможность внести свой вклад и выразить таким образом благодарность ветеранам за их подвиг и за свою мирную жизнь».

Найти объективную причину

Пример: один руководитель был недоволен своей реакцией бурного раздражения на поведение сотрудника. Сотрудник выполнял порученные задания, но все время как-то по-своему. Руководитель начал искать нежелательную мысль, формулируя варианты. В итоге нашлась та мысль или установка, которая запускала нежелательные эмоции: «Мое мнение ничего не значит. Я не в авторитете». Подумав, руководитель нашел мысль, которая будет запускать более конструктивное отношение: «В этом особенность этого сотрудника. Я буду извлекать пользу из его идей». Вслед за этим изменились и эмоции.

Часто срабатывает даже просто осознание нежелательных мыслей или установок. Наверное, вы слышали о такой технике, как рефрейминг, когда, например, вы опоздали на автобус и говорите себе: «Зато следующий автобус будет более пустой и я смогу сесть». Такие простые техники подходят для несложных ситуаций, где все ваше разочарование на поверхности. Техника же изменения отношения, которую мы рассмотрели выше, основана на осознании нежелательной мысли, и она подходит для более сложных ситуаций, где просто уговорить себя никак не получится.

Частая ошибка при развитии проактивности — работать с мыслью, которая запускается уже после того, как вы среагировали. Один участник тренинга отрабатывал ситуацию с раздражением на тещу. И нашел мысль: «Что с дураками связываться!» Это то, с чем он стался в итоге. Это итоговая мысль, которая его никак не трансформирует, а немножко поглаживает. В следующий раз ситуация повторится снова, пока он не осознает свое авторство в эмоциях. Причина эмоций для него по-прежнему в теще. А потом он просто сделает так: «А, ладно!»

Конечно, у наших возможностей выбрать свою реакцию есть свои ограничения. Мы имеем врожденную чувствительность к событиям, имевшим значение для выживания в далеком прошлом. Бывают ситуации, когда наша реакция наступает мгновенно, на уровне инстинктов. В таких ситуациях возможность сознательного выбора сильно бы тормозила нашу скорость. У Пола Экмана, американского исследователя, автора книг «Психология эмоций», «Психология лжи», есть хороший термин «автооцениватели». Это наши внутренние механизмы, благодаря которым мы, не замечая того, постоянно оцениваем окружающую среду. Факторы, на которые мы обращаем внимание, отбирались в процессе эволюции. Эти механизмы оценки действуют очень быстро, что необходимо для быстроты реакции. В таких случаях говорят, что мы действовали «на инстинкте». Поэтому у нас нет времени на осознание того, что их вызвало, и нет времени на выбор реакции. Автоматический оцениватель практически не оставляет нам шансов контролировать свою реакцию.

Подробнее о книге «Тонкие настройки руководителя» читайте в базе «Идеономики».