Неожиданное последствие: как успехи команды развращают лидеров

Эффективные лидеры мотивируют и вдохновляют команды на то, что ученые называют гражданской активностью — на действия, которые выходят за рамки требований к работе и приносят пользу организации. Это помощь коллегам, дополнительные обязанности, обмен новаторскими решениями и, при необходимости, сверхурочное время работы. Такие модели поведения вносят вклад в производительность компании: они экономят ресурсы, повышают организационную стабильность и эффективность команды, создают привлекательную рабочую обстановку.

Гражданское поведение приносит пользу и людям, которые его демонстрируют. Например, они ассоциируются с позитивной энергией, повышенным социальным капиталом и более высокими оценками результатов работы. Можно ожидать, что сотрудники, получив такие преимущества, продолжат вести себя так же. Однако недавнее исследование морального самооправдания утверждает, что те, кто сегодня ведут себя, как «достойные граждане», иногда считают, что имеют право в будущем поступать дурно.

А все потому, что людям свойственно искать баланс между добродетельными поступками и последующим менее положительным поведением. Например, по данным исследований, люди чаще обманывают и воруют что-то после покупки экологически чистых продуктов, чем после покупки обычных, а также чаще демонстрируют предрассудки после того, как порекомендуют работодателю женщину или чернокожего кандидата. Моральное самооправдание случается и на работе. Так, по данным исследований, сотрудники, которые проявляли гражданское поведение лишь потому, что чувствовали давление со стороны компании, а не из-за собственных внутренних желаний, чаще считали позволительным девиантное поведение, например, грубость по отношению к коллегам или недобросовестную работу.

Кроме того, выводы исследований говорят о том, что люди также прибегают к моральному самооправданию, позволяя себе совершить плохой поступок в свете хороших дел, которые совершили их близкие. Например, один из сотрудников в офисе может позволить себе «побездельничать» после обеда только потому, что его коллега проработал все предыдущие выходные, чтобы завершить проект в срок.

То есть, несмотря на то, что эффективные лидеры вдохновляют членов своей команды на гражданское поведение, мы не можем быть уверенными, что сами лидеры ответят тем же. Напротив, они, скорее, сочтут хорошие поступки своей команды разрешением для собственного неэтичного поведения.

Недавно мы исследовали эту вероятность, и хотим поделиться выводами и последствиями для руководителей, которые мы обнаружили.

Два фактора, склоняющие чашу весов

Мы провели два исследования с участием менеджеров высшего и среднего звена, работающих в различных организациях, которые были зачислены на программу обучения руководителей. Их попросили поразмышлять о недавнем гражданском поведении своих команд, и использовали принятую шкалу для оценки морального самооправдания. 136 участников первого исследования также выполнили задание, которое заставило их почувствовать себя нарциссами в большей или меньшей степени. Таким образом удалось регулировать — увеличивать или уменьшать — то, что психологи называют режимом нарциссизма — временное, а не постоянное состояние, для которого характерны чувство собственной важности, величия и претенциозности. 145 участников второго исследования спросили, насколько они отождествляют себя с подчиненными. Оба фактора имели значение. Моральное самооправдание значительно чаще встречалось среди лидеров, которые ощущали проявления нарциссизма или отождествляли себя с членами своей команды, чем среди тех, кто не попал ни в одну из категорий.

В третьем исследовании мы попросили 250 руководителей заполнить два опроса в начале рабочего дня — один для оценки уровня их нарциссизма, а другой — для оценки того, насколько они идентифицируют себя с подчиненными. Затем они отправились на работу и должны были фиксировать гражданское поведение членов своей команды весь день. На следующее утро участники ответили на вопросы, призванные оценить их чувство морального самооправдания. А вечером того же дня они оценили степень своих неэтичных поступков: кто-то выделил себе дополнительное личное время, либо переложил вину за ошибки на невиновного сотрудника, либо присвоил себе чужую работу. Мы обнаружили, что лидеры, чьи команды проявили больше гражданской ответственности, чаще вели себя неэтично и занимались самооправданием, но только те из них, что демонстрировали поведение нарцисса или ощущали тесную связь с подчиненными.

Поскольку наши результаты подразумевают как нарциссизм, так и режим нарцисса, любой лидер может стать жертвой морального самооправдания — все мы в какие-то моменты бываем нарциссами. Да и близкое отождествление с членами команды — не редкость.

Давайте посмотрим, как организации могут смягчить или предотвратить условия для появления морального самооправдания.

Борьба с нарциссизмом лидера

Люди, обладающие чертами нарциссизма или находящиеся в режиме нарциссизма, чаще утверждают, что достижения других людей заслуживают уважения. Более того, наши результаты показывают, что при любом из типов нарциссизма лидеры, которые могут поставить себе в заслугу деятельность подчиненных, особенно часто оправдывают свое поведения добрыми делами своей команды.

Работодатели не могут предотвратить нарциссизм руководителя, поскольку все мы время от времени ведем себя соответствующим образом. Но можно отслеживать эту черту при найме и продвижении лидеров по карьерной лестнице. Исследования показывают, что одна треть миллениалов — нарциссы, по сравнению с одной восьмой частью предыдущего поколения, так что опосредованное моральное самооправдание будет встречаться все чаще — так как все больше миллениалов будут занимать руководящие позиции. У тех, кто это понимает, может возникнуть соблазн проведения личностных тестов на выявление признаков нарциссизма. Но исследователи предостерегают, что такие тесты могут быть дискриминационными: обычно афроамериканцы получают более высокие баллы, а вот американцы азиатского происхождения — более низкие. И даже если не брать во внимание дискриминацию, тесты просто могут ошибаться.

Вероятно, более результативно было бы рассматривать прошлое поведение соискателей на предмет признаков нарциссизма — или искать признаки эмпатии, которых нарциссам, как правило, не хватает. Показательными могут быть поведенческие вопросы во время собеседования («Расскажите мне о времени, когда…»). Организации также могут собирать информацию о разных видах социальной деятельности (например, волонтерство и благотворительность).

После того, как нарцисса уже наняли, мало что можно сделать, чтобы изменить его личность. Но если человек лишь изредка ведет себя, как нарцисс, можно постараться уменьшить количество таких эпизодов. Например, можно концентрировать внимание на групповых достижениях, а не на личном вкладе. Режим нарциссизма может включиться в ответ на такие события, как получение большой награды или похвалы. В таких случаях лидеры могут научиться распознавать чувства собственного величия и высокомерия, которые связаны с нарциссизмом, а затем использовать уравновешивающие техники, например, демонстрировать готовность учиться у других или признавать ошибки.

Хотя похвала за работу, которая приносит пользу организации, в целом положительный момент, нужно найти способ выражать ее, не вызывая чувства превосходства. Например, можно наградить лидера и команду поровну, предоставив всем выходной день. Это не только напомнит лидеру, что достижения — общие, но и даст законный способ «потратить» любое моральное самооправдание, возникшее из-за похвалы.

Поддержание идентичности

Когда лидеры тесно связаны со своими командами, они, как правило, следуют нормам группы и разделяют гордость за результаты. В этой тенденции изначально нет ничего неправильного, напротив, компании с эгалитарной организационной структурой поощряют ее. Однако это связано с косвенным моральным самооправданием, а с этим нужно работать.

Принимая на работу лидеров, организации могут обращать внимание на кандидатов, которые придерживаются смиренного стиля лидерства или лидерства как служения, особенно склонных к тесной связи с членами команды, и искать уравновешивающие черты и ценности, которые могут снизить неэтичное поведение, например сильную моральную идентичность. Действительно, недавнее исследование показывает, что лидеры с сильной моральной идентичностью, подвергшись порицанию со стороны своего начальства, больше сопротивляются искушению отыграться на своих подчиненных. И точно так же они, испытывая чувство опосредованного морального самооправдания, будут бороться с желанием оправдать свое неэтичное поведение и будут совершать менее вредные поступки (например, отвечать на электронные письма дольше обычного).

В организациях с эгалитарными структурами программы развития лидеров должны четко признавать потенциальные недостатки, например, опосредованное моральное самооправдание. Обучая лидеров распознавать чувство принадлежности, которое может возникнуть в результате гражданского поведения подчиненных, организации предостерегают их от использования этих чувств для оправдания неэтичного поведения на работе. Предыдущие исследования показали, что сотрудники иногда используют моральные самооправдания, чтобы дома вести себя менее добродетельно. Поощрять такое не стоит, но лидеров можно научить использовать чувства причастности на пользу личной жизни, например, не работать вечером или в выходные.

Поскольку гражданское поведение невероятно ценно для компаний, им нужны лидеры, которые могут его развивать. Необходимость помнить об опосредованном моральном самооправдании — на самом деле не так уж и плохо. Это означает, что члены команды стараются изо всех сил. Организации просто должны осознавать риски и управлять ими.

Источник