«Ленивый менеджмент»: новое слово в искусстве лидерства

Разные сотрудники по-разному определяют хорошего начальника в зависимости от личности. Кому-то легче работать при одном типе лидеров, а другие могут счесть того же самого человека худшим руководителем, который у них когда-либо был. Получается, быть хорошим лидером в целом практически невозможно.

«У большинства из нас было больше плохих начальников, чем хороших, — говорит Мэтт Кейси, автор книги «The Management Delusion» и соучредитель программной платформы для управления DoThings. — Межличностные комбинации усложняют задачу. Вы должны быть самоотверженными и в то же время требовательными. У сотрудников разные стили работы, и вы должны учитывать интересы каждого. С этим трудно справляться».

Организации полагаются на управленческое обучение, чтобы сделать менеджеров эффективными, но, по мнению Кейси, это не решение.

«Я видел, как хорошие менеджеры становятся лучше, а плохие — чуть менее плохими, — говорит он. — Но в итоге плохой менеджер остается плохим, а хороший и так уже был хорошим».

Будучи управляющим директором фирмы Moonfruit, Кейси посмотрел на свои обязанности и решил, что простой способ справиться с некоторыми из них — вычеркнуть их из своего календаря и переложить ответственность на сотрудников. Он называет свой подход «ленивым менеджментом» и говорит, что лучше изменить работу, а не руководителя.

Оценка производительности и бонусы

Одна из обязанностей, от которых избавился Кейси — оценка результатов работы и назначение бонусов. Раньше ему нужно было оценивать сотрудников по пятибалльной системе и распределять премии. В соответствии со своим ленивым подходом, Кейси по умолчанию ставил всем три. Он сказал подчиненным: «Я приглашу вас на разговор, только если посчитаю, что вы заслуживаете меньшего, и объясню, почему. Если же вы думаете, что заслуживаете большего, придите ко мне и скажите об этом».

«Все получали адекватную оценку, — говорит он. — Если кто-то считал, что заслужил большего, то он приходил ко мне и озвучивал свое мнение. Раньше люди, которым ставили тройки, бывали недовольны. Но теперь бремя ответственности лежало на них. Они знали, что им нечего предъявить, потому и не пытались».

Изменив систему оценки производительности и бонусов, Кейси почувствовал, что понял нечто важное. «Если люди сами себя оценивают, они лучше принимают честные оценки, — говорит он. — И они понимают: чтобы отстоять свою оценку, они должны предъявить что-то разумное. Это сэкономило мне много времени и нервов».

Повышение зарплаты

Кейси также заявил сотрудникам, что это их задача — сообщать, когда они хотят повышения зарплаты. Переложив ответственность на работников, Кейси устранил невидимый барьер, который раньше существовал в связи с просьбами о повышении оплаты. Кроме того, так он избавился от риска того, что работники посчитают, будто их игнорируют.

«Это больше не моя задача — сообщать вам, чего вы стоите, — объяснил он своей команде. — Я сказал, что они никогда не получат повышения, если не попросят. Если вам кажется, что вам мало платят, придите ко мне и обоснуйте свою точку зрения. Это нормально и ожидаемо. Когда вы это сделаете, проблема может быть решена».

Отпуск

Еще одна управленческая задача, которая занимала время в календаре Кейси, заключалась в утверждении отпускных дней, и, по его признанию, он не слишком хорошо с ней справлялся. Сотрудники отправляли запросы на отпуск, но иногда он забывал просмотреть их.

«Я быстро одобрял их, потому что знал, что заставляю их ждать, и это создавало беспорядок, — говорит он. — Мне пришло в голову, что когда они делают запрос, они на самом деле спрашивают: «Проверьте, пожалуйста, можно ли мне не присутствовать на рабочем месте?» Но они должны это знать сами. Им следует убедиться, что они не помешают другим. Начальник не должен играть роль вашего личного помощника, выясняющего все эти моменты».

Когда менеджер одобряет отпуск и из-за этого возникает проблема, сотрудник остается ни при чем. «Руководитель ведь дал разрешение, — говорит Кейси. — Это создает неловкое положение. Любая проблема, с этим связанная, говорила о том, что я плохо исполняю свои обязанности».

Кейси снова возложил ответственность на сотрудников, и это решило проблему. «Я сказал им: «Вы справитесь», — говорит он. — Глупо, что я занимаюсь подсчетом дней. Я нанял вас, чтобы выполнять работу. Убедитесь, что ваш отпуск не повлияет на всех остальных. Пока вы делаете свою работу, мне все равно, сколько дней отпуска вы берете».

Результаты

По словам Кейси, за три года он избавился от значительной части структуры управления, перестроил бизнес и ежегодно получал прибыль. Самым большим сюрпризом от перехода на «ленивый менеджмент» для него стало то, как мало возникло сложностей.

«Можно было ожидать, что некоторые люди воспользуются ситуацией и станут работать как можно меньше, — говорит Кейси. — Но никто этого не сделал. Когда к вам относятся как ко взрослому, то вы и ведете себя по-взрослому. Когда границ было больше, люди боролись с ними. Но когда их убрали и бороться стало не с чем, они стали просто делать свою работу».

Благодаря «ленивому менеджменту» сформировался своеобразный общественный договор, говорит Кейси. «Всем нравилась свобода. Никто не хотел быть человеком, который поставит все это под угрозу. Это создало уровень доверия среди сотрудников», — поясняет он.

По словам Кейси, современный стиль руководства исчерпал себя. «Он был разработан для более простого мира без развития карьеры, интернета, повышения производительности или вовлечения сотрудников, — говорит он. — Выход заключается в том, чтобы изменить ситуацию и использовать совершенно другой подход. Тот, который дает сотрудникам больше контроля над своей карьерой».

Источник