«Стройте пазл вокруг себя»: 9 уроков из истории Y Combinator

В 2005 году я стала сооснователем Y Combinator, первого акселератора. Сегодня их сотни по всему миру, но в 2005 году то, что мы делали, было настолько необычным, что большинство людей в Кремниевой долине не принимали нас всерьез.

Y Combinator начался так же, как и большинство других стартапов: с гипотезы о том, что, на наш взгляд, было нужно людям. Оказалось, что им это на самом деле нужно, и мы росли и росли. На сегодняшний день мы профинансировали 1867 стартапов общей стоимостью более $100 млрд.

Поэтому, пройдя через путь становления стартапа, который хотели бы пройти многие из вас, я хочу рассказать вам свою историю.

Если вы знаете обо мне только из СМИ, у вас может сложиться впечатление, что мой вклад в Y Combinator заключается лишь в том, что я – жена Пола Грэма. И хотя мне нравится быть его женой, в этой истории есть нечто большее.

Немного неловко, но я думаю, что об этом очень важно упомянуть, потому что, когда журналисты и биографы пишут об успешных основателях, они часто акцентируют внимание на ранних предвестниках успеха в годы становления. В моем случае, конечно, их было не так много. Никто бы не проголосовал за меня в номинации «лучший претендент на успех».

В школе, например, у меня не было особых достижений. Зато уже тогда проявились три определяющие характеристики, которые потом помогли сделать так, чтобы Y Combinator заработал.

Первым было качество, благодаря которому сооснователи YC прозвали меня «социальным радаром». Если я видела, что кто-то чувствует себя не в своей тарелке, я всегда обращала внимание. Я всегда пыталась понять, что происходит, изучая мелкие детали в поведении людей.

Во-вторых, мне никогда не нравилось полагаться на чью-то милость. Я ненавидела всех, кто говорил мне, что делать, а что не делать: родителей, учителей, начальство, людей, с которыми я была вынуждена сотрудничать, но была не согласна.

И третья отличительная вещь во мне заключается в том, что я всегда была «правдорубом». Моя бабушка и мой отец тоже были такими.

Моя любимая бабушка умерла от рака на следующий день после того, как я окончила колледж. Это было очень грустное и одинокое время в моей жизни. Мне нужно было найти работу с дипломом по английскому языку, и я не имела ни малейшего понятия, чем хочу заниматься.

В итоге я получила работу в Fidelity Investments в группе обслуживания клиентов, где должна была отвечать на звонки с 3:30 до полуночи каждый день. В основном мне приходилось разговаривать с розничными инвесторами о том, почему их счет провалился в этот день. Тьфу. Я не любила эту работу, но мне нравилось, что я могу работать. Упорно трудиться, получать за это деньги и не переживать по поводу домашних дел. Это было здорово. После Fidelity я работала с инвесторами в Нью-Йорке, затем в журнале Food&Wine и в автомобильной консалтинговой фирме. Я даже недолго работала в агентстве по организации свадеб.

В 2003 году, когда я работала в отделе маркетинга в инвестиционном банке в Бостоне, я познакомилась с Полом Грэмом на вечеринке у него дома.

Пол и его окружение открыли для меня мир стартапов. Он был намного более захватывающим, чем мир публично торгуемых технологических компаний, с которыми я работала в инвестиционном банке. Я прочитала книгу Джерри Каплана «Стартап», где он рассказывает о своей компьютерной компании GO, и меня сразу же зацепило. Это было похоже на свет, нисходящий с небес.

Мне хотелось узнать как можно больше историй о первых днях жизни стартапов, поэтому я начала работать над книгой интервью с их основателями. Книга была названа Founders at Work (в русском переводе «Как все начиналось») и опубликована в 2007 году.

Чем больше меня интересовали стартапы, тем меньше — моя собственная работа. Спустя несколько лет пузырь лопнул, и в инвестиционном банке произошли резкие сокращения. Работа там стала скучной и неприятной.

Поэтому я попыталась устроиться на работу в венчурный фонд, где я могла бы приблизиться к более захватывающему миру стартапов. Пока я проходила собеседования в фонд, Пол каждый вечер в стиле «ты-знаешь-что-должна-делать» говорил мне, как я смогу изменить бизнес венчурных инвестиций, когда войду в него. Мы могли часами говорить о том, как несовершенен ранний этап финансирования стартапов, и самое главное, что если бы людям было легче начинать, они создавали бы больше стартапов.

И пока венчурный фонд все оттягивал и оттягивал решение, нанимать ли меня на работу, эти идеи становились все более привлекательными. И вот однажды вечером Пол сказал: «Давай просто сделаем это сами». На следующий день мы убедили Роберта и Тревора, сооснователей Пола в Viaweb, присоединиться к нам. Первоначальный план состоял в том, что они будут отбирать и консультировать стартапы, а я — заниматься всем остальным.

Вместо того, чтобы давать большие суммы денег небольшому количеству состоявшихся стартапов, как это делали традиционные венчурные инвесторы, мы давали небольшие суммы денег большому количеству начинающих стартапов и оказывали им всяческую поддержку.

Изначально нашей целевой аудиторией были программисты, которые, как мы чувствовали, могли справиться с техническими аспектами стартапа, но не знали о других составляющих то, что знали Пол, Роберт и Тревор.

Мы также больше верили в молодых основателей, чем большинство инвесторов в то время. Это было в те дни, когда венчурные инвесторы Google в качестве условия участия в первом раунде настаивали на том, чтобы Брин и Пейдж наняли стороннего генерального директора.

Ни у кого из нас не было опыта в ангельском инвестировании, и именно поэтому родилась идея финансировать сразу множество стартапов. Мы решили вложить деньги в кучу стартапов сразу, чтобы за одно лето понять, каково это — быть инвесторами. В марте 2005 года мы запустили веб-сайт Y Combinator, предложив людям подать заявку на то, что мы назвали «The Summer Founders Program» (Летняя программа основателей).

Тем летом мы профинансировали 8 стартапов и почти сразу поняли возможности массового инвестирования. Для предпринимателей это было намного лучше. Теперь у них появились соратники, которые могли помочь в том, что раньше было индивидуальным бременем. И для нас это было гораздо более эффективным способом помогать стартапам, потому что мы могли делать что-то для всех сразу. Каждый вторник Пол готовил ужин для участников программы, и на каждый ужин мы приводили докладчика, который обучал их мастерству работы в стартапе.

Пол обсуждал со стартапами, что они строят, а я помогала им всем получить корпоративный статус. Тогда это было очень важно, ведь чтобы получить такой статус, нужно было заплатить адвокату $15 тысяч.

В первое лето мы выделяли основателям по $6 тысяч — как стипендия, которую Массачусетский технологический институт выплачивал аспирантам летом. В конце лета мы провели первый демо-день, в котором участвовали около 15 инвесторов. Среди тех первых стартапов были Reddit и основатели Twitch, хотя они тогда работали над другой идеей, а также стартап Сэма Альтмана Geolocation.

Таким образом, профинансировав партию стартапов в попытке понять, как быть инвесторами, уже через пару недель мы осознали, что нашли что-то многообещающее. Поэтому мы решили делать все инвестиции партиями. И мы также решили, что следующую партию профинансируем в Кремниевой долине. Мы понимали, что многие люди будут нас копировать, и нам не хотелось, чтобы кто-то другой назывался «Y Combinator Кремниевой долины». Мы хотели, чтобы это были мы.

Несмотря на то, что мы значительно выросли и во многом расширились, основная программа YC сегодня удивительно похожа на то, что было 13 лет назад.

Вопрос, который я всегда слышу на протяжении многих лет: «Итак, какова ваша роль в YC?» Раньше меня это пугало, потому что никто никогда не спрашивал об этом Пола, Роберта или Тревора. Но теперь я думаю, что это интересный вопрос для размышлений. Какова была моя роль как единственного нетехнического основателя Y Combinator?

Поначалу, как и в любом стартапе, было множество задач, которые нужно было выполнить, и больше никто не мог этого сделать. Мы с Полом прекрасно разделяли обязанности, которые, как мне кажется, имеют решающее значение, когда вы начинаете стартап со своим партнером или супругом. Он сделал веб-сайт и форму заявки, а у меня были в то первое лето другие дела. Например, я работала с юристами, чтобы оформить Y Combinator и создать все виды шаблонов юридических документов для стандартных инвестиций и всего, что может понадобиться основателям для создания компании и правильного распределения акций (и вы знаете, что это очень большое дело, если когда-либо этим занимались!).

Также мне пришлось быстро научиться консультировать их в заполнении всех бумаг, чтобы им не пришлось платить никаких юридических сборов. Я задействовала небольшой офис Пола в Кембридже, чтобы проводить там еженедельные собрания на 25 человек. Я открыла наш банковский счет и приглашала людей, которые выступали на наших ужинах каждую неделю. Я покупала продукты, из которых Пол готовил ужин. Я даже привезла кондиционеры, которые купила в Home Depot для основателей. Я была единственным человеком из нас, кто был достаточно организован для всего этого.

Что касается инвестирования, то у меня было то, чего не было у моих сооснователей: я была социальным радаром. Я не могла судить о технических возможностях наших заявителей и даже о большинстве идей. Экспертами в этих вещах были мои партнеры. Я смотрела на качества заявителей, которые мои коллеги не могли видеть. Выглядели ли они серьезными? Были ли они решительными? Гибкими? И самое важное, каковы отношения между соучредителями? Пока мои партнеры обсуждали идею с претендентами, я обычно молча наблюдала. Затем они спрашивали меня: «Стоит ли нам их финансировать?»

Поначалу я старалась отбирать для финансирования только серьезных людей. В то время я не предполагала, что люди, в которых мы вкладываемся, впоследствии образуют сообщество тысяч выпускников YC, но я всегда старалась сформировать культуру «без мудаков». Если я считала, что кто-то выглядит тщеславным мудаком, мы не финансировали их. Я уверена, что с тех пор мы все-таки вложились в несколько таких стартапов, но на ранней стадии я была довольно жесткой. И я думаю, что это – основа культуры сообщества наших выпускников.

Пока все это выглядит иначе, чем то, что вы ожидали услышать об успешном инвестировании. Но когда вы что-то доводите до крайности, все становится качественно другим. Y Combinator был новой крайностью в бизнесе венчурного финансирования, поэтому и признаки хорошего инвестора здесь выглядели иначе. Традиционные венчурные инвесторы опирались на показатели роста и оценки размеров рынка, но этого не существовало на стадии, на которой мы инвестировали. YC нужны были только глубоко технические люди, чтобы понять потенциал идеи, и кто-то вроде меня, чтобы понять характер основателей и отношения между ними. А для этого вам нужны были способности, которые раньше никто не считал важными для инвестора.

Это было вдвойне тяжело, потому что некоторые из претендентов были весьма молоды. Мы должны были оценивать основателей не по тому, кем они были на тот момент, а по тому, кем они могли бы стать. Представьте, что Марк Цукерберг возвращается в свою комнату в общежитии в 2004 году, с веб-сайтом, который позволяет студентам университета видеть, что делают другие студенты. Для традиционных инвесторов это выглядит не слишком впечатляющим.

Еще одно секретное оружие, которое неожиданно сыграло на руку Y Combinator, состояло в том, что я была очень опытным планировщиком событий. События — это важная часть того, что делает YC. Когда вы финансируете стартапы партиями, все происходящее – это событие. Интервью — это событие, каждый ужин — это событие, демо-день — это событие. По мере роста сети выпускников мы также начали проводить мероприятия для выпускников, и с самого первого года мы проводили крупные мероприятия, такие как Startup School. Я много лет занималась организацией мероприятий, работая в маркетинге, поэтому могла делать все это одной левой.

Вероятно, самое большое отличие YC как инвестиционной фирмы заключалось в том, что мы ощущали себя семьей. И я была в ней матерью. Я была мягкой и чувствительной, тогда как инвесторы, как правило, были ожесточенными и агрессивными (и с некоторыми из них я тоже буду беспощадной). Я следила за тем, как чувствовали себя основатели: не были ли они перегружены, правильно ли питались. Я даже давала им советы по отношениям, которые из-за стартапа оказывались напряженными. Я внимательно их выслушивала и помогала справляться с разрывами и спорами с сооснователями.

Стартап эмоционально истощает основателей, особенно в начале. Иногда им просто нужен был кто-то, кто их выслушает. К счастью, моя предыдущая карьера научила меня быть хорошим слушателем.

И я старалась всегда быть прямолинейной, давая советы. На самом деле мы все были. Пол — самый большой правдоруб, которого я знаю, поэтому его советы настолько ценны. Он не похоронит их в эвфемизмах. Или, что еще важнее, не скроет истину, чтобы не задеть чувства людей. И хотя принять его советы бывает сложно, основатели всегда благодарят его за откровенность.

Еще одно качество, в котором мы с Полом похожи, заключается в том, что мы не одержимы деньгами. Нам были интересны стартапаы, и мы хотели помочь людям запустить их как можно больше. Это стало основой для всего, что мы делали в YC. Именно это позволило нам сделать что-то необычное, чем был YC в самом начале.

Поскольку поначалу YC не был инвестиционным партнерством, нас даже не сдерживала фидуциарная ответственность перед кем бы то ни было. Это позволило нам взять на себя больше рисков и быть более благосклонными к неудачным стартапам.

Это часто приводило нас к конфликту с другими инвесторами, у которых были другие приоритеты. Однажды мы финансировали команду мужа и жены, у которых был ребенок. Они много работали над стартапом, но у них ничего не получалось. Один из инвесторов пытался продать их стартап большой компании в Долине, которая в конечном итоге отказалась.

Пол общался с основателями и из этих разговоров понял, что они просто хотят безопасности в работе, поэтому могли бы отдохнуть от постоянного стресса, связанного со стартапами. Поэтому Пол поговорил с большой компанией и сделал так, что одного из них наняли туда. Они были в восторге. Инвестор, напротив, был взбешен. Он набросился на Пола так яростно, что я никогда не видела ничего подобного (ну, до Twitter). Он утверждал, что Пол уничтожил все шансы на приобретение компании ради ее сотрудников. Я до сих пор не понимаю, почему инвесторы зажимают основателей даже в отношении небольших результатов, подобных этому.

Неправда, что любой человек может основать стартап. Но далеко не все осознают, что обладают тем, что нужно для запуска стартапа. У многих людей, возможно, даже у всех, есть определенное сочетание способностей и интересов. И многие из этих комбинаций соответствуют какой-нибудь идее стартапа.

Поэтому, если вы хотите основать стартап, попробуйте спросить себя, что характерно для вас. Какая уникальная комбинация способностей и интересов у вас есть? И не корректируйте свои ответы, потому что, как показывает мой пример, наименее желанные ингредиенты могут стать ключевыми.

На самом деле возможно, что самые странные комбинации качеств самые ценные. У меня было странное сочетание качеств, но они соответствовали YC, потому что это была такая странная компания. И самые успешные стартапы, как правило, странные. Обычно они настолько ни на что не похожи, что идея сначала кажется нелепой. Для всех, кроме учредителей, потому что компания выросла на их опыте.

Так какие уроки можно вынести из моей истории? Вот 9 из них:

1. Нет каких-то стандартов успешного стартапера. Если в новостях вы слышите только про однотипные стартапы, это не значит, что нужно им уподобляться.
2. Делайте то, что вам искренне интересно, и старайтесь сыграть на своих природных способностях. Стартап подразумевает так много работы, что вы сдадитесь, если это вам не интересно.
3. Не обращайте внимания на мейнстримное мнение о том, что вы делаете, будь то ваши навыки, ваша идея или что-то еще. Если это не ваши пользователи, их мнение не имеет значения. (При этом уделяйте особое внимание мнению своих пользователей!)
4. Найдите соучредителя, который обладает навыками, дополняющими вас, и таким же моральным компасом, что и вы. У нас с Полом было идеальное сочетание навыков, чтобы запустить что-то вроде YC. У нас были одинаковые взгляды по важным вопросам, и мы опирались на опыт друг друга в отношении менее важных.
5. Сосредоточьтесь на создании чего-то, что хотят люди. Вот это ключевой момент. В 2005 году людям нужен был способ получить небольшое венчурное финансирование.
6. Не позволяйте отказам отвлекать или тормозить вас. Вы получите массу самых разнообразных отказов, но надо продолжать двигаться вперед.
7. Начните с малого, чтобы вы могли быть гибкими и открытыми для изменений. Мы никогда бы не перевели свою деятельность в Кремниевую долину за несколько месяцев, если бы наняли кучу людей в Кембридже. По сей день YC сохраняет традицию пробовать новое в небольших масштабах, прежде чем расширяться.
8. Это нормально, если вы не учились в элитном университете. Я выросла, думая, что это крайне необходимо. Нас приучили верить, что человека оценивают по корочке. Но в случае со стартапом вас оценивают пользователи, которых заботит ваш продукт, а не документы.
9. Будьте бесстрашными. Самые разные люди могут стать основателями стартапа, но вам нужна определенная смелость — работать над идеями, которые большинство людей считают глупыми, и продолжать идти, когда вас осмеивают или игнорируют.

Вы — кусочек пазла определенной формы. Вы можете изменить свою форму, чтобы соответствовать существующей в мире нише. Это традиционный подход. Но есть другой способ, который может оказаться лучше и для вас, и для всего мира: создать новый пазл вокруг себя. Это то, что я сделала, а я была фигурой довольно странной формы. Так что у вас гораздо больше надежд, чем вам, может быть, кажется.