€ 75.30
$ 66.35
Как IT-стартапу заинтересовать крупного инвестора
СаморазвитиеСвой бизнес

Как IT-стартапу заинтересовать крупного инвестора

Александр Горный о типах предпринимателей и ошибках, мешающих построить им успешный бизнес

Директор по стратегии и анализу Mail.ru Group Александр Горный не только ищет новые возможности развития для одного из крупнейших IT-холдингов страны, но и ведет популярный блог «Стартап дня», в котором регулярно рассказывает о самых разных инновационных проектах по всему миру. А на работе Горный, выросший из программиста в техдиректора крупных онлайн-проектов, ежедневно общается с десятками стартаперов, которые надеются получить инвестиции от Mail.ru Group и построить успешный бизнес. «Идеономика» расспросила его о том, чего хотят современные предприниматели, какие ошибки совершают и как изменились их приоритеты за последние 10 лет

3 типа молодых предпринимателей

К Mail.Ru Group как к инвестору приходят разные стартаперы. Условно можно разделить их на три типа. Самый часто встречающийся тип — люди, у которых есть только идея, но нет продукта. К сожалению, для них мы ничего сделать не можем. Если человек сам не вложил усилия, не проверил идею, не запустил минимально жизнеспособный продукт, ему никто не поможет. Единственный совет, который можно дать в такой ситуации: запусти, попробуй, найди первых клиентов, и только потом показывай продукт инвесторам.

Второй тип — люди, которые запустили клон или версию известного продукта, но, например, региональную — условно, «Юла» в Смоленске. Здесь часто возникает противоречие между нами и стартаперами. Для предпринимателя это может быть очень хороший бизнес, он зарабатывает деньги и счастлив. Но нам это малоинтересно: у нас уже есть “Юла» в России, зачем нам ее ухудшенная локальная версия? Мы сразу говорим: нам это не нужно, мы это не можем никак использовать. Предприниматель отвечает: но это работает. Мы друг друга понимаем, но не сможем договориться.

И третий тип: люди, которые сделали что-то новое — по крайней мере, новое для России, — и им нужна поддержка в масштабировании. Они обслуживали 10 тысяч клиентов, а хотят миллион. И вот тут мы можем помочь. Наши деньги и их продукт должны пересечься — всем будет хорошо.

Как рассказать о своем проекте

Есть три базовые вещи, которые важны для всех инвесторов. Первый момент — это объем рынка: сколько люди тратят денег на то, чем вы занимаетесь. Стартап в области цветных шнурков для ботинок, даже если он производит уникальный, очень важный и полезный продукт, работает на очень маленьком рынке. Шнурков продается много, но стоят они дешево. Даже перевернув индустрию целиком, став полным монополистом, по-настоящему много в этой сфере не заработать.

Второй момент — работоспособность самой модели. Недостаточно просто делать что-то по-новому, не так, как все остальные. Важно не только отличаться, важно отличаться в хорошую сторону. Надо проверить, на самом ли деле благодаря деятельности этого стартапа пользы становится больше, а денег мир тратит меньше. Например, задать простой вопрос: этот стартап — лишний посредник или способ избавиться от посредника?

И третий момент — потенциальная защита от конкурентов. Что мешает другому человеку полностью скопировать эту идею, повторить и стать таким же? Есть ли такие барьеры? Если их нет, то как их построить?

Mail.Ru Group ищет лучших во всех областях, нам интересны только стартапы с большим рынком, хорошей моделью и защитой от конкурентов.

Стартапер всегда продает: в его описаниях проект всегда выглядит лучше, чем на самом деле. Но хороший стартапер не врет, потому что это не работает: неправда так или иначе всплывает. Это очень тонкая грань: с одной стороны, принято рассказывать лучше, чем есть на самом деле, с другой стороны, прямая ложь недопустима.

Однажды у нас случилась фантастическая история: человек просто нарисовал все числа проекта с потолка. Числа были очень хорошие, мы долго разговаривали, но потом выяснили, что за таблицами Excel нет никакой реальности.

Но это исключение, более частый случай — поиск некомпетентного инвестора. Встречается много стартаперских питчей, нацеленных на людей из офлайна, с рассказами об уникальном искусственном интеллекте при подборе товара, о высоких нагрузках и что там еще в этом году модно. Числа при этом честные: нейросетка обучена на выборке из 1000 элементов, на сайт заходят 300 человек в день. Но комментируется это с придыханием и восхищением собственными достижениями. И это очень плохо смотрится со стороны: когда я вижу, что человек просто пользуется некомпетентностью второго партнера, я понимаю, что он и моей некомпетентностью в каких-то других вопросах будет пользоваться. Если он его обманывает, называя сложными технологии, которые написал программист за три вечера, то мне, наверное, тоже о чем-то врет. И это плохо.

Почему важно слушаться экспертов

У нас всегда возникают разногласия со стартаперами. Это нормально: все люди разные. Мы обсуждаем, спорим, ищем решения. Бывает, я думаю, надо идти налево, а он думает, надо идти направо, и ок, мы друг друга не переубедили, остались при своих мнениях. Но бывает так, что человек даже не понял, что я ему говорю, он не слышит предупреждения об опасности. Нет ответа «мы защищены вот так», а есть непонимание самой проблемы. Это неумение слушать, и это большая беда.

Особенно важно уметь прислушиваться, если человек просит у инвестора не только денег, но и какие-то компетенции. Это легко — сказать: «Я ничего не понимаю в дизайне». Так может каждый. Но гораздо сложнее потом слушать дизайнера и соглашаться, что вот тут должен быть зелененький вместо синенького. Типичная история — другая: стартаперы говорят, мол, да, мы плохо нарисовали, потому что мы не умеем, но, когда приходит профессионал, упираются: «Нет, это же наши корпоративные цвета, их нельзя трогать, ты можешь только в этом треугольнике менять, а все, что за его пределами — это наш стиль, это выстрадано».

Если стартапер в чем-то не разбирается, он должен это признать. Он должен быть готов слушаться эксперта, меняться, учиться. Должна быть в первую очередь нацеленность на результат, чтобы конечная цель была важнее средств и лишений, которые появятся по пути. Мы все хотим, чтобы сайт работал лучше, так давайте выберем лучший дизайн, а не тот, который удовлетворяет эгоизм стартапа.

Насколько часто встречается неготовность прислушиваться к экспертам? Все зависит от стадии. Среди стартапов с сумасшедшими идеями таких половина. Среди тех, кто доживает до больших сделок, таких почти не бывает.

«Хочу сам проверить, могу ли я воспользоваться этим сервисом»

Очень часто рассказы стартапера о том, какой опыт получает пользователь, и то, каким в реальности является опыт, сильно отличаются. Я всегда как обычный пользователь захожу на сайт, регистрируюсь и смотрю, что там происходит. Хочу сам проверить, могу ли я воспользоваться этим сервисом. Если стартап предоставляет какие-то сложные офлайновые услуги, которые просто так не закажешь, то полезно найти человека, который этим пользовался, и спросить, как все было. Причем найти не через стартапера — он приведет правильных людей, — а среди знакомых.

«Один стартапер с двумя стартапами – это катастрофа»

Какое число основателей стартапа идеально для первоначального развития? Определенно, большой разницы между одним, двумя и тремя не существует. Но четыре, может быть, уже перебор. Им сложно договориться. Если они равны, то возникает плюрализм в команде — споры по каждому вопросу. Если основатель один, у него споров не возникает; два человека обычно могут легко договориться; втроем — двое спорят, а третий решает, это тоже нормальная, устойчивая конструкция; вчетвером уже возникает много комбинаций, как могут распределиться мнения, у пятерых — еще больше.

Но хуже, чем два стартапа у одного стартапера, быть не может. Это катастрофа. Никогда так не делайте, а уж если делаете, то не признавайтесь. Для начинающих стартаперов это классика, 30% предпринимателей занимаются двумя и более стартапами одновременно. Но среди тех, кто работает успешно, такой только Илон Маск.

План на будущее и умение считать деньги

Стартапер должен проговорить, как фонд будет выходить, и его понимание выхода должно соответствовать пониманию фонда. Если он готов рисковать — либо миллиард, либо ничего, — то ему нужен жесткий фонд, который тоже хочет либо миллиард, либо ничего. Если он хочет уехать на Мальдивы через три года с несколькими миллионами долларов, ему нужен бизнес-ангел, который разделяет эти взгляды: он тоже хочет получить свой миллион, у него тоже горизонт планирования — несколько лет. Планы выхода должны быть проговорены на входе, это важная часть сделки.

За последние два года мы заключили семь больших сделок и порядка 20 маленьких. Я получаю в день десяток презентаций. Девять из десяти не стоят вообще ничего. Мы проводим две-три встречи в день, значит, около тысячи провели за эти два года, и примерно столько компаний у нас в вотчлисте.

Есть компании, которые выросли сильнее, чем мы ожидали: их много, не одна, не две, не три. Но куда чаще случается по-другому: мы видели, что у компании будут проблемы, а сама компания этих рисков не видела, и наш прогноз оправдался. Плохо для рынка, плохо для компании, но мы понимаем, что не зря работаем.

Многие стартаперы не умеют считать деньги. Они приходят почти всегда за инвестициями. Мы им даем деньги, чтобы они развивались. Но они должны эти деньги экономить. Не скаредничать, но экономить. И не должны относиться к этим деньгам, как к чужим. Они должны понимать, что новых не будет до взятия новой высоты. И это средства на то, чтобы сделать следующий большой шаг.

Стратегия стартапа и личная стратегия не должны противоречить друг другу

Мы не хотим ломать людей, грабить их. Если человек видит себя через год на Мальдивах или с новой машиной, давайте договоримся о таких условиях, которые дадут ему Мальдивы или машину, а нам — то, что мы хотим. Если человек хочет единорога, значит, мы договариваемся, что он работает у нас пять лет, сохраняет частичное владение этой компанией и через пять лет, когда она уже вырастет до тех размеров, которые его устраивают, нам ее продает. Если есть какая-то третья модель успеха, давайте мы подстроимся под нее. Хотим, чтобы всем было хорошо. Для нас самих обычно важно сохранить основателей как можно дольше, еще не было случая, когда мы продукт выкупали, а люди уходили сразу.

Но бывают сочетания проекта и личной стратегии основателя, которые не склеиваются. Условно, если человек делает что-то совсем венчурное и его личная цель — быстро продать бизнес, чтобы купить новую машину, то это не сработает. Если стартап принципиально новый, непонятный, без основателя он не выживет. Или обратный пример: есть какая-то совсем прозрачная игрушка, которую стартапер просто успел сделать быстрее нас, скопировал из США, например, но эта штука не живет без нашего трафика и компетенций. Мы готовы это купить за разумные деньги, но единорога здесь не будет.

«Инфантильности стало больше»

Изменились ли стартаперы с приходом нового поколения? По-моему, это вообще не про стартаперов, а про поколение. Еще римляне заметили, что новое поколение хуже, чем старое. И мне тоже кажется, что сейчас люди стали более инфантильными. Они меньше готовы работать сами, больше ждут от мира, что им все принесут на блюдечке с голубой каемочкой. Но успешные стартаперы не такие, потому что с таким подходом невозможно стать успешным.

Классический мегаинфантильный питч — это: «У меня есть идея, дайте мне денег, программиста, менеджера продукта, а я буду всем этим руководить». Это, конечно, самый крайний сценарий. В меньшей степени это просто «дайте денег». А как вы будете зарабатывать? «Идея-то классная, когда-нибудь потом придумаю». Или «Но я не умею программировать, не знаю, как это сделать». Обычно такие беседы проходят по почте, и у меня остается впечатление, что молодые люди обижаются, когда их заставляют думать о таких вот «мелочах».

Впрочем, редко случаются и обратные примеры. GeekBrains мы ответили нет, а потом через год они пришли, и мы сказали: «Давайте поговорим». Когда они приходили к нам в первый раз, это была школа программирования, совершенно утилитарный сервис а-ля «пришел, увидел, купил, ушел». За год они сильно изменили свой бизнес: сделали сервис, более ориентированный на сообщества, с большим количеством бесплатного контента, и это сработало по всем параметрам сильно лучше, чем было сначала.

За 10–15 лет стартаперы лучше узнали мир. То ли английского после института теперь хватает для того, чтобы читать по-английски, то ли переводы нормальные появились. Но человек делает клон какого-нибудь сервиса из Китая, знает, как этот сервис называется. Кажется, такого лет десять назад не было, мы были более замкнутыми.

Сейчас, конечно, стартаперы больше думают о деньгах, а меньше — об аудитории. Когда запускались социальные сети, про монетизацию-то особенно не думали. Запустим, придут миллионы пользователей, дальше что-нибудь придумаем. Питч десятилетней давности — об аудитории: о том, как стартап будет нравиться, как будет привлекать пользователя. Нынешний питч гораздо больше о деньгах: «Здесь мы заработаем столько, здесь столько, вот наша прибыль, мы молодцы». Раньше все знали, что аудитория — это хорошо, она сама по себе что-то стоит, а прибыль к ней дорисуется как-нибудь, и это было правдой. Но все изменилось, и сейчас стартапер должен уметь зарабатывать с первого дня.

Кстати, совершенно точно предприниматели стали более подкованными в терминологии: у человека может быть инфантильная идея, но при этом он хорошо знает, что такое Unit-анализ, Unit-экономика. Не факт, что увеличилась эффективность маркетинга и привлечения, но объяснять эффективность или неэффективность стали кардинально лучше.

Кажется, стартаперы теперь более нацелены на западные рынки. Это и объективно стало проще: интернет соединяет разные страны, и с каждым годом становится все больше инструментов, которые позволяют из Москвы заглянуть в Индию или в Чили.

Беседовали Павел Власов-Мрдуляш и Светлана Романова

 

У "Идеономики" появился Telegram-канал, присоединяйтесь!

Идеономика 21 мая 2018