Руководство для стартапов: 22 важных совета от Y Combinator

Многие советы, которые мы даем стартапам, касаются тактики, то есть должны приносить пользу в повседневной или еженедельной работе. Но часть советов более фундаментальна. Мы собрали здесь самые важные, самые преобразующие советы для стартапов. Независимо от того, покажутся ли они вам здравыми или противоречивыми, эти рекомендации помогут большинству стартапов найти свой путь к успеху.

Первое, что мы всегда говорим основателям, — запускайте свой продукт прямо сейчас; попросту говоря, это единственный способ полностью понять проблемы клиентов и соответствие продукта их потребностям. Удивительно, но запустить как можно скорее посредственный продукт, обсудить его с клиентами и перезапустить — это гораздо лучше, чем ждать появления «идеального» продукта. Главное, чтобы в продукте была хоть какая-то польза для клиентов, и чтобы эта польза превосходила возможные проблемы.

После запуска мы настаиваем, чтобы основатели делали вещи, которые не масштабируются (Делайте вещи, которые не масштабируются, Пол Грэм). Многие консультанты убеждают стартапы масштабироваться слишком рано. Это потребует создания технологий и процессов для поддержки масштабирования, и если это преждевременно, то это окажется пустой тратой времени и усилий. Эта стратегия часто приводит к неудаче и даже гибели компании. Поэтому мы советуем стартапам заполучить своего первого клиента любыми средствами, даже вручную — что, конечно, невозможно, если клиентов больше 10, а тем более 100 или 1000.

На этой стадии основатели все еще пытаются понять, что нужно создать, и лучший способ сделать это — общаться напрямую с клиентами. Например, основатели Airbnb изначально предлагали сделать «профессиональные» фотографии домов и апартаментов своих первых клиентов, чтобы их предложения выглядели более привлекательными для арендаторов. Затем они пошли и сделали фотографии сами. Предложения на их сайте улучшились, улучшилась конверсия, и у них сложилось прекрасное общение с клиентами. Это масштабировать было нельзя, но это доказало необходимость учиться построению успешных рыночных ниш.

Общение с пользователями обычно дает длинный и сложный список функций, которые нужно создать. Партнер YC Пол Бакхейт всегда в этом случае советует искать «решения 90/10»: выполнить 90% желаемого, затратив только 10% работы/усилий/времени. Если постараться, то такое решение можно найти почти всегда. Самое главное, быстрое решение проблем клиентов на 90% — это намного лучше, чем 100%-ное решение, которое требует значительного времени для создания.

Когда компании начинают расти, часто возникает много потенциально отвлекающих факторов. Конференции, обеды, встречи с венчурными инвесторами или представителями отделов развития крупных компаний (Не связывайтесь с корпорациями, Пол Грэм), отслеживание реакции прессы и так далее. Соучредитель YC Джессика Ливингстон составила подробный список вещей, на которых не стоит концентироваться. Мы всегда напоминаем основателям не упускать из виду, что самые важные задачи для компании на ранней стадии — писать код и общаться с пользователями. Для любой компании, производящей программное обеспечение или что-то иное, это означает: чтобы создать продукт, который нужен людям, вы должны что-то запустить, обсудить это с вашими пользователями, чтобы узнать, удовлетворяет ли продукт их потребностям, а затем доработать продукт на основе их отзывов.

Эти задачи должны занимать почти все ваше время и внимание. В успешных компаниях этот цикл никогда не заканчивается. Также по мере развития основателям не раз придется выбирать между несколькими направлениями для своей компании. Сэм Альтман говорит, что почти всегда лучше выбирать более амбициозный путь. На самом деле удивительно, как часто учредители уклоняются от решения таких проблем и сосредоточиваются на других вещах. Сэм называет это «имитацией работы», потому что она гораздо приятнее, чем настоящая работа (Спад после YC, Сэм Альтман).

Когда дело доходит до клиентов, большинство основателей не понимают, что они выбирают клиентов так же, как клиенты выбирают их. Мы часто говорим, что небольшая группа клиентов, которые вас действительно любят, лучше, чем большая группа, которой вы вроде бы нравитесь. Другими словами, намного лучше привлечь десять клиентов с насущной проблемой, чем тысячу со скоротечным беспокойством. При выборе клиентов легко ошибиться, поэтому иногда бывает важно отказываться от клиентов. Некоторые клиенты могут обходиться дороже, чем доход от них. Например, Justin.tv/Twitch только тогда добился успеха, когда они сосредоточили свои усилия на вещателях видеоигр и открестились от людей, пытающихся транслировать письменный контент (Пользователи, которые вам не нужны, Майкл Сейбел).

Стартапы всегда должны концентрироваться на росте, поскольку без роста они обычно завершаются провалом. Однако зачастую непонятно, как и когда расти. YC иногда критикуют за то, что мы подстегиваем компании расти любой ценой, но на самом деле мы заставляем компании общаться со своими пользователями, создавать то, что они хотят, и быстро обновляться. Рост — естественный результат успешного выполнения этих трех задач. Тем не менее, рост не всегда бывает правильным выбором. Если вы еще не сделали то, чего хотят ваши клиенты, другими словами, не нашли подходящий рынок, то смысла расти нет. (См.: Соответствие продукта рынку, Майкл Сейбел.) Это приводит лишь к тому, что удержать клиентов не удается. Кроме того, если у вас убыточный продукт, рост просто высасывает деньги из компании. Как любит говорить Пол Бакхейт, никогда нет смысла брать у клиента 80 центов, чтобы затем вернуть ему доллар обратно. Слишком много стартапов, похоже, забывают об этом основном факте (Экономика себестоимости, Сэм Альтман).

Интуитивно основатели стартапов всегда хотят делать больше, но почти всегда лучшая стратегия — делать меньше, но очень хорошо. Например, у учредителей часто возникает соблазн заключить крупные сделки с большими компаниями, которые вроде как подтверждают качество их продукта. Однако сделки между крупными компаниями и крошечными стартапами редко заканчиваются хорошо для стартапа. Они отнимают слишком много времени, стоят слишком дорого и часто заканчиваются неудачей. Одна из самых сложных задач для стартапа — выбрать, что делать, потому что у вас всегда будет бесконечный список вещей, которые можно было бы сделать (Приоритеты стартапа, Джефф Рэлстон). Жизненно важно, чтобы молодой стартап выбрал один или два ключевых показателя для измерения успеха, а затем основатели должны выбирать, что делать, основываясь почти исключительно на том, как каждая задача будет влиять на эти показатели. Когда на ранней стадии ваш продукт не работает, часто возникает соблазн немедленно разработать новый функционал, чтобы решить все проблемы, которые возникают у клиентов, вместо того, чтобы общаться с клиентами и фокусироваться только на самой острой проблеме, которую они испытывают.

Основатели часто с удивлением узнают, что им не следует беспокоиться, если их компания выглядит неблагополучной. Оказывается, почти у каждого стартапа бывают глубокие фундаментальные проблемы, даже у тех, что в конечном итоге станут миллиардными компаниями. Успех определяется не тем, насколько все плохо в начале, а тем, удается ли основателям справиться с неизбежными проблемами. Кажется, что ваша работа как основателя заключается только в том, чтобы чинить разбитый корабль. Но это нормально.

Для основателя нового стартапа очень сложно не напрягаться по поводу конкуренции, реальной и потенциальной. Но тратить время на беспокойство по поводу конкурентов — это почти всегда неправильно. Мы часто говорим, что начинающие компании всегда погибают от собственных рук, а не от чужих. Наступит время, когда динамика конкуренции будет очень важна для успеха или провала вашей компании, но вряд ли это будет актуально в первый год или два.

Несколько слов о привлечении средств (Руководство по привлечению средств, Джефф Ралстон). Первый и лучший совет — привлечь деньги как можно быстрее, а затем вернуться к работе. Часто видишь, как компания занимается привлечением средств, глядя на кривую роста — как только она сглаживается, они поднимают новые инвестиции. Но не менее важно понимать, что рыночная оценка не равна успеху или даже вероятности успеха (Не надо ориентироваться на раунды, Майкл Сейбел). Некоторые выдающиеся компании Y Combinator выросли с крошечных первоначальных оценок (Airbnb, Dropbox, Twitch — все это хорошие примеры). Кстати, важно помнить, что деньги, которые вы получаете, — это НЕ ваши деньги. У вас есть юридическая и моральная обязанность тратить деньги только на то, чтобы улучшить перспективы вашей компании.

Также важно сохранять здравый смысл во время неизбежного сумасшествия, в которое превращается жизнь стартапа. Поэтому мы всегда говорим основателям, чтобы они делали перерывы, проводили время с друзьями и семьей, хорошо высыпались и занимались физическими упражнениями между периодами необычайно интенсивной и целенаправленной работы.

Наконец, немного о провале. Оказывается, большинство компаний терпят неудачу из-за раздоров между основателями. Отношения с сооснователями важнее, чем вы думаете, и открытые честные взаимоотношения между вами снижают вероятность будущего фиаско. На самом деле, одна из лучших вещей, которую вы можете сделать, чтобы привести свой стартап к успеху и вообще быть успешным человеком, — это просто вести себя достойно (Почему подлость приводит к поражению, Пол Грэм)

Краткое руководство от YC:

Запускайте сейчас
Создайте что-то, что нужно людям
Делайте то, что не масштабируется
Найдите решение 90/10
Найдите 10-100 клиентов, которые любят ваш продукт
В какой-то момент все стартапы выглядят расшатанными
Создавайте код — общайтесь с пользователями
Это не ваши деньги
Рост — это результат классного продукта, а не наоборот
Не масштабируйте команду/продукт до тех пор, пока не создадите что-то нужное
Оценка компании не равна успеху или даже вероятности успеха
Если возможно, избегайте длительных переговоров с крупными клиентами
Избегайте запросов крупных корпораций — они будут просто тратить время
Избегайте конференций, если это не лучший способ заполучить клиентов
Предпроектная проверка рынка: делать вещи, которые не масштабируются, оставаться маленькими и ловкими
Стартап может решить только одну проблему в данный момент времени
Отношения между основателями важнее, чем вы думаете
Иногда нужно отказываться от клиентов (они могут вас убить)
Игнорируйте конкурентов: вы скорее погибнете от собственных рук, чем от чужих
Большинство компаний не умирают, если у них заканчиваются деньги
Будьте достойными! Или хотя бы не будьте мудаками
Спите и занимайтесь спортом — заботьтесь о себе