5 человеческих заблуждений, которые может использовать любой предприниматель

Тайлер Одиан начал нашу встречу спорным заявлением: «Для стартапов и их основателей быть убедительными важнее, чем иметь собственное видение». Такие заявления раздражают, учитывая, сколько тысяч статей было написано о поиске формулировок миссии и видения. Но когда он начинает объяснять, все становится на свои места.

«В реальности такие мечтатели, как Стив Джобс, добивались успеха не потому, что нежданно-негаданно придумывали что-то удивительное и оригинальное. Скорее у них был дар постоянно убеждать множество людей следовать за ними в их путешествии к чему-то удивительному и оригинальному», — говорит Одиан.

По его словам, чтобы добиться успеха, основателям стартапов нужно развивать навык и привычку убежать.

«Только так они смогут получить финансирование, талант, импульс, чтобы реализовать свое видение».

Одиан довольно долго руководил разработкой продуктов Chrome в Google и пришел к выводу, что использует убеждение в качестве инструмента для объединения внушительных групп — инженеров, дизайнеров и руководителей, — для принятия решений по продуктам и разработкам. Он осознал, насколько мощным был этот инструмент в плане возможности сплотить людей вокруг его точки зрения.

В этом материале он рассказывает о научных исследованиях, на которые опирается его подход, и о многих моделях, которые возникли в его собственной работе: как наш мозг обрабатывает информацию, какие когнитивные предрассудки формируют наши реалии, и как эта информация может быть использована, чтобы изменять чужое мнение.

Поймите, как мозг принимает решения

«Если посмотреть, в чем мечтатели действительно добиваются успеха, мы получим уверенный, последовательный и сбалансированный план, который позволяет нам чувствовать себя в безопасности, — говорит Одиан. — Мы доверяем им не потому, что их видение совершенно, а потому, что они контролируют его. Они общаются четко, не давая нам всех ответов. То, что большинство людей считает видением, на самом деле убедительность».

Такое ощущение, что творения мечтателей можно объяснить «двухсистемной» моделью того, как мозг получает и обрабатывает информацию.

Система I — часть мозга, которая обрабатывает простые вещи: сенсорные ощущения, автоматические и несущественные решения, случайные социальные взаимодействия и другие входящие сигналы, которые можно обрабатывать быстро и без труда.

Система II — это часть мозга более высшего порядка, логическая часть. «Это та часть, которая думает со скоростью голоса в вашей голове», — объясняет Одиан. Она обладает достаточной вычислительной мощностью, чтобы принимать решения и справляться с проблемами, требующими более глубокой мысли.

Система I непроизвольна, система II — преднамеренна. Система I мыслит в черно-белом формате, система II видит много оттенков серого.

Систему I можно представить как ребенка. Точно так же, как пятилетки рассматривают все в терминах причины и следствия — и абсолютно уверены в своих знаниях, — эта часть мозга будет либо верить чему-то с большой убежденностью, либо нет. Никаких компромиссов. У системы I нет времени на рассуждения вроде «эта вещь может быть правдой с вероятностью в 30%». Это делает система II, — говорит Одиан. — А вот система II всегда ищет доказательства того, что что-то не так или не может быть правдой. Она скептик».

Что значит привести убедительный аргумент? Если вы говорите с системой II (т.е. представляете что-то достаточно сложное, чтобы потребовалось рассуждение), вы просите ее усомниться. Многие из нас думали, слушая кого-то: «Я не знаю, в чем вы не правы, но я до сих пор не верю вам». Так система II выполняет свою работу.

Чтобы убедить кого-то, вам нужно обратиться к системе I. В школе и в профессиональной жизни мы научились строить сильные логические аргументы с большим количеством доказательств. Но никто не учил нас разговаривать с системой I — хотя именно это нужно, чтобы добиться своего.

Укрощение предвзятостей

Следующий шаг к овладению убеждением — это понимание предвзятостей и ярлыков, которые человеческий мозг автоматически создает, чтобы справиться с информацией, которой мир заваливает нас постоянно. Понимание того, как оперировать этими ярлыками, облегчает разговор с Системой I.

Одиан выделяет пять когнитивных предубеждений, особенно значимых для предпринимателя, которому нужно привлекать клиентов, инвесторов и сотрудников:

• Эффект доступности
• Эффект якоря
• Эвристика репрезентативности
• Предвзятость последовательности
• Эффект фрейминга

Эффект доступности

«Эффект доступности приводит к тому, что идеи, которые сразу приходят на ум, кажутся более правдоподобными, — говорит он. — Ваш мозг — это прежде всего механизм обнаружения угроз. Чем чаще вы видите что-то, тем выше ваша уверенность в том, что это вас не убьет, так как не убило до сих пор, верно?» Посмотрите на это так: вы, скорее всего, нормально относитесь к жукам, которые живут в вашей местности — но стоит вам поехать в чужую страну, как эти ползучие твари начинают наводить на вас ужас. Нам всем больше нравится то, что мы видели в жизни много раз, включая идеи.

Возьмем в качестве примера склонность Кремниевой долины следовать трендам. «Чем больше все говорят о блокчейне, тем больше все остальные думают:« Хммм, этот блокчейн кажется довольно крутой штукой…»

Для основателей это может быть поучительным по двум причинам:

• Вы также восприимчивы к трендам. Разрабатывая свои идеи, имейте в виду, что вы, вероятно, воспринимаете более привычные и менее диковинные концепции как более достойные.
• Ваше детище всегда будет для вас самым прекрасным. Вы уделяете больше времени мыслям о своей идее и компании, чем кто-либо другой на планете. Таким образом, это может казаться элементарным для вас — но не для любого другого человека, который не проделал такую же мыслительную работу.

Одиан рекомендует одну тактику: выберите приятеля из совершенно другой отрасли или среды, которому вы сможете позвонить и сказать: «Эй, ты не тратишь целый день на обдумывание этого. Как тебе это?» Если он скажет, что звучит дерьмово, не думайте, что это потому, что он «просто не понимает». «Вы не добьетесь успеха, если люди, с которыми вы делитесь идеями, не понимают их. Не прекращайте придумывать новые способы, как объяснить свои мысли, пока они не поймут».

В то же время вы можете использовать эффект доступности в своих интересах, создавая близость с вашим продуктом или брендом, насколько это возможно. Если вы станете вездесущи в социальных сетях, по электронной почте, в средствах массовой информации, то достигнете того уровня понимания, которого хотите. Это потребует солидной подготовки и тяжелой работы, но создание чувства близости — одно из наиболее эффективных маркетинговых преимуществ.

Эффект якоря

При принятии решений та вещь, которую человек видит первоначально, становится для него мощным ориентиром. И эти контрольные точки, однажды установленные, весьма трудно изменить.

Первая сумма, которую вы называете, говоря о ценах на ваш продукт (или о размере инвестиционного раунда), всегда будет самой важной произнесенной вами суммой. Будьте предельно уверены, что выбрали правильное направление.

Это особенно важно в неоднозначных ситуациях, когда ценность трудно определить.

«Если вы эксперт в области вина, и я говорю вам, что вот эта бутылка стоит $1 млн, вы просто скажете: «Что ж, хорошо, но она столько не стоит». Но если речь идет о стартапе из трех человек, у которых есть только презентация и идея на совершенно новом рынке, никто не знает, сколько это действительно стоит. У вас есть шанс установить прочный ориентир, который даст вам преимущество. Потратьте время, чтобы внимательно изучить вопрос».

Эффект якоря играет еще более важную роль, когда вы сравниваете значения. Это становится ограничивающим фактором, который вы должны признать, если хотите двигаться в любом направлении. «Если я изначально выставлю цену в $10 млн, а затем захочу поднять ее до $15 млн, мне придется убедить вас в том, что это стоит больше всех промежуточных значений в отдельности. Почему это стоит больше $11 млн, $12 млн и т.д.? Убедитесь, что вы соблюдаете свои собственные ориентиры при выдвижении аргументов».

Эвристика репрезентативности

После любого переживания люди создают репрезентативный образ или память о том, что произошло — и они отталкиваются от этого образа. Например, если человек с кем-то поспорил, он получит один или несколько репрезентативных образов того, как это произошло. Никто не выбирает, что запомнится, это происходит само по себе.

Что касается основателей стартапов и маркетологов, это затрагивает один важный момент: «Люди будут помнить абсолютно случайную выборку информации, которую вы им даете о своей деятельности». Это может быть не лучший образец. Это может не быть то резюме, которое вы хотите представить им. Это случайный набор данных.

Многие люди, получая возможность выступить перед важной аудиторией, — например, инвесторами или отраслевыми журналистами, — думают, что должны рассказать обо всем. Подробно рассказать о своей компании или продукте, чтобы их правильно поняли в том контексте, в котором вы хотите.

Люди впихивают в выступление каждый коммерческий аргумент, о котором только могут подумать. Но на самом деле это самое худшее, что можно сделать.

«Они едва ли запомнят хоть что-нибудь из того, что вы уместите в этот час, — говорит Одиан. — И поскольку они запомнят случайные части, вам нужно создать сообщение, которое усиливает ваши аргументы и остается убедительным. Чем меньше вещей, которые нужно запомнить, тем больше вероятность, что ваша аудитория запомнит именно то, что имеет значение».

Придерживайтесь только самых сильных сторон. Даже если вы привели массу чрезвычайно веских аргументов, всего один слабый может все испортить.

«Ваша аудитория всегда создает репрезентативную картину того, кто вы и что вы можете для них сделать, — говорит Одиан. — Если вы дадите им образ, который включает в себя негативные элементы – в котором все, что не потрясающе, отрицательно, – это может оказаться разрушительным». Многие стартапы склонны добавлять несущественные преимущества в свои предложения — что-то вроде хорошего срока службы батареи. Это умаляет реальную фишку вашего приложения.

Предвзятость последовательности

«Люди хотят, чтобы все всегда было одинаковым. Мы хотим, чтобы умные люди были умными. Мы хотим, чтобы хорошие люди были хорошими, — говорит Одиан. — То же самое касается идей». Поскольку мы так сильно нуждаемся в равновесии и предсказуемости в нашей жизни, мы очень охотно — даже рьяно — верим, что вещи более последовательны, чем они есть на самом деле. Это приводит к появлению нескольких общих поведенческих понятий:

Гало-эффект: если вам нравится одна вещь в идее или объекте, вам также понравятся и другие. Однако если вам не нравится какой-то один аспект, вы будете также негативно относиться и к остальным.

Предвзятость подтверждения: «Мы все предпочли бы жить в мире, где мы — умные и способные главные герои. Нам приходится прикладывать усилия, чтобы размышлять над своими ошибками или своей неправотой. Нам приходится тратить на это калории — это доказано экспериментально». В результате люди всегда склонны интерпретировать новую информацию таким образом, чтобы подтвердить то, что они уже думали или во что верили.

«Бесконечно труднее убедить кого-то в том, что он не прав, чем убедить его в том, что есть новая информация, которая должна изменить его мнение, — говорит Одиан. — Каждый раз, когда вы пытаетесь убедить кого-то изменить свое мнение, преподносите это как возможность сделать шаг вперед — а не как признание прошлых ошибок».

Допустим, вы менеджер по продуктам или основатель стартапа, пытающийся заставить команду выпустить продукт быстрее. Нет смысла напоминать им, что они должны были закончить код еще на прошлой неделе. Говорите только о том, когда и как они смогут выпустить продукт быстрее в будущем на основе информации, которую вы имеете сегодня. Это единственный разговор, который стоит вести.

Эффект фрейминга

Люди не способны рассуждать о мире в абсолютных понятиях, поэтому мы по умолчанию используем сравнительные рассуждения. «Фрейминг определяет, какой выбор считается стандартным или нормальным, — говорит Одиан. — Представьте себе три стакана воды. Один с горячей, один с холодной и один — с водой комнатной температуры. Если вы положите палец в стакан с водой комнатной температуры после горячей, будет холодно. Если вы сделаете то же самое после холодной воды, будет тепло».

Обращаясь к аудитории, важно помнить, что любую информацию, которую вы им предоставите, они пропустят через сравнительные линзы.

Если вы явно не укажете своей аудитории, какие сравнения сделать, они сделают их самостоятельно. И эти автоматические сравнения, вероятно, не будут столь же лестными, как те, которые вы могли бы выбрать за них.

Тактика

«Когнитивные предубеждения формируют нашу реальность. Самое лучшее, что мы можем сделать, – это приспособиться к ним и опереться на них, ведь мы никак не сможем их избежать», — говорит Одиан. Это можно считать хорошей новостью, если вы знаете, как превратить их в преимущества, чтобы быть убедительнее.

Будьте проще

Это звучит невероятно очевидно и неоригинально. Но, по словам Одиана, люди сильно недооценивают необходимую степень простоты.

Предположим, вы готовите презентацию. Каждый раз, когда вы добавляете в нее маркированный список, абзац текста или даже график без ясного, очевидного объяснения, вы проигрываете: система II включается и уже сомневается в информации, которую получает. «Короткие декларативные предложения, показанные на слайдах, будут повторяться в голове вашей аудитории снова и снова, когда она вас слушает. «Мы быстро развиваемся. Нам нужны деньги, чтобы быстро расти. С этими деньгами мы бы сделали X».

«Слова, которые вы выбираете, должны казаться интуитивными, вплоть до того, чтобы быть чересчур простыми. Это то, что позволит вам говорить с аудиторией на эмоциональном уровне», — говорит Одиан.

Здесь важно помнить, что вы посвящаете своему бизнес-плану все свое время. Люди, которых вы убеждаете, этого не делают. Не переходите слишком быстро от одной части истории к другой, ждите, когда люди последуют за вами. Повторяйте все, что должна запомнить аудитория. «В конце встречи, когда мозг слушателей случайным образом выбирает моменты и пытается вспомнить то, чем вы поделились, именно самые простые декларативные моменты всплывут в первую очередь, потому что они встречались чаще и были сразу поняты».

Ваше решение или план должны легко визуализироваться

Чтобы быть убедительными, предприниматели должны не только держать под контролем собственную склонность поддаваться эффекту доступности, но и учитывать этот эффект у окружающих. Подобно тому, как люди предпочитают то, что кажется им знакомым, у них также есть сильная тенденция одобрять то, что они могут в полной мере визуализировать.

«Например, если бы я на словах предложил немедленно заплатить вам $100 или передал вам яркий синий конверт, где лежали бы пять купюр по $20, второе предложение показалось бы лучше, потому что вы можете представить его полностью», — говорит Одиан. Наш мозг любит этот тип конкретики, даже если это не логично. Это сильная предвзятость и мощный инструмент для убеждения.

Как можно его использовать? Добавляя описательные детали к сценарию, вы делаете изображение более ясным, поэтому оно выглядит более вероятным.

Итак, когда вы представляете свою компанию или продукт ключевым заинтересованным сторонам, нарисуйте картину. Не говорите просто, что у вас много пользователей. Опишите Джерри из торговой фирмы в Огайо и то, как он любит использовать ваш продукт между встречами, потому что он экономит ему много времени. Покажите фотографию, на которой он использует ваш продукт. Старайтесь, чтобы ваше описание всегда было подкреплено конкретным изображением, а не оставалось абстрактным понятием.

Забудьте про сюрпризы

Система I ненавидит сюрпризы. «Каждый раз, когда вы кого-то удивляете, вы рискуете вызвать подозрения. Даже если они не станут относиться к вам с подозрением, им все равно будет немного менее комфортно с вами, чем было раньше».

Конечно, когда вы впервые делитесь с кем-то идеей, удивления не избежать. Но можно попытаться свести его к минимуму. «Один из лучших вариантов, который вы можете использовать в презентации или разговоре, собираясь поделиться чем-то новым, – это сказать: «В ходе этого разговора я планирую показать вам X», прежде чем показывать что-то на самом деле».

Еще один способ снизить удивление — рассказать аудитории, что какой-то человек или компания, которую они уже знают и уважают, уже использует ваш продукт или работает с вами. «Люди отчаянно хотят казаться нормальными и делать то, что кажется нормальным, так что чем больше ваш диковинный или неведомый продукт выглядит мейнстримом, тем лучше, — говорит Одиан. — Когда Сильван Голдман представил первую тележку для покупок в своем продуктовом магазине, он заплатил моделям, чтобы те притворялись, будто делают покупки с ее помощью. И хотя люди подумали: «Это странно. Зачем кому-то нужны тележки, когда у них есть корзины?», модели сделали это нормальным — и люди были готовы попробовать».

Кажется, что это с трудом увязывается с технологическим миром, который весь состоит из постоянных инноваций и впечатляющих открытий. Но помните, что существует большая разница между убеждением и восторгом. «Сначала убеждение, а затем продвижение, — говорит Одиан. — Если вы действительно хотите, чтобы кто-то купил то, что вы предлагаете, – и у вас нет большого доверия, как, скажем, у Apple, – тогда вам нужно избавиться от сюрпризов настолько, насколько возможно».

Сделайте так, чтобы соглашаться было легко

«Проблема вагонетки» помогает нам понять, как люди принимают решения. По условиям задачи, неуправляемая вагонетка несется по рельсам, и вы — будто стрелочник — должны решить и объяснить, кого она собьет, учитывая варианты.

«Предположим, вагонетка может идти в одном из двух направлений, и на каждом из них есть несколько человек на путях. Если я скажу вам, что тележка направляется влево, вы, вероятно, позволите ей продолжать двигаться именно так. То же самое будет, если я скажу, что она направляется вправо».

Большинство людей предпочитают не принимать меры, потому что очень тяжело переносят потери. Мы все хотим свести к минимуму сожаление, и мы склонны приписывать больше сожаления действиям, а не неспособности что-то сделать. Неспособность действовать не выглядит как наша собственная ошибка.

Если вы пытаетесь быть убедительными, вы можете предвидеть этот инстинкт. Если вы хотите добиться определенного результата, убедитесь, что другим заинтересованным сторонам нужно предпринять какие-то действия, чтобы достичь иного.

Если вы отправляете электронное письмо своей команде с вопросом: «Можем ли мы выпустить виджет?», вы перекладываете ответственность за действия на них. Но если вы скажете: «Мы выпускаем виджет. Есть какие-нибудь возражения?», они по умолчанию будут делать то, чего вы хотите. Ответственность за действие теперь лежит на людях, которые хотят возразить или отложить дело, и вы просто сделали так, что им стало куда труднее сделать это. Кажется, мелочь, но работает почти всегда.

Установите контрольную точку

«Люди ненавидят потери гораздо больше, чем любят приобретения, — говорит Одиан. — Но они не оценивают потери и приобретения адекватно по сравнению с тем, что у них есть, — они оценивают их в соответствии со своими чувствами. Если вы полностью уверены, что получите повышение, а оно не состоится, вы можете воспринять это как потерю, хотя, технически говоря, вы ничего не потеряли. И ничего не выиграли».

Когда вам нужно кого-то убедить, вы можете создать свою точку отсчета, чтобы заставить их делать то, чего вы хотите. Если вы говорите о чем-то как о состоявшемся факте и делаете это так просто, что это легко визуализировать, то люди начнут чувствовать, будто это правда.

«Все это очень хорошо видно в продажах. Покупателей не уговаривают о покупке, им просто говорят, что их время на покупку заканчивается. И у них есть возможность либо купить эту вещь прямо сейчас, либо потерять ее. Вот почему бренды всегда стимулируют вас примерить одежду или пройти тест-драйв автомобиля. Если люди начинают ощущать свою собственность и видеть ее в действии, это их ментальная точка отсчета. Им придется пережить потерю, если они решат не покупать».

Контролируйте сравнения

Существует множество способов контролировать, как вы представляете информацию о своей компании, но наиболее важно то, как она сравнивается с другими вариантами в этой же сфере. Вы не можете запретить своей аудитории сравнивать вас с конкурентами. Однако вы можете сделать все возможное, чтобы эти сравнения представляли вас в лучшем свете.

«Если вы поместите две вещи рядом друг с другом в презентации, это сравнение будет впечатляющим. Если вы поместите одну из них в начале, а другую — в конце, это сравнение будет намного слабее. Если вы хотите сделать сравнение действительно явным — вы покажете значение A, значение B и разницу, — тогда люди будут помнить эту разницу. Если вы знаете, что у вас лучшие показатели, вам стоит использовать этот вариант. Однако если вы нервничаете из-за сравнения, то упомяните о недостатках своего конкурента отдельно, не ставя его прямо рядом с вашим предложением».

«Самые эффективные сравнения, которые вы можете сделать, – это сравнения с компанией, которая очень похожа на вашу, но немного хуже в каком-то отношении. Сходство позволяет легко провести сравнение, но таким образом, что это играет вам на руку», — говорит Одиан.

Вы можете заставить что-то казаться больше или меньше, более или менее вероятным, более или менее рискованным — все зависит от того, что вы размещаете рядом с объектом. Если вы хотите, чтобы факт или фигура были более запоминающимися, облегчите визуализацию. И наоборот, все, что вы пытаетесь преуменьшить, сделайте более неопределенным.

«Классический пример: если вы хотите, чтобы цифра казалась большой, используйте фразу: 1 из 20 или 1 из 150. Если вы хотите, чтобы цифра казалась маленькой, используйте процент. Когда вы говорите, что «затронут 1 ребенок из 1000», ваша аудитория рисует себе реального ребенка. Когда вы говорите, что «0,1% детей страдают», она автоматически думает: «Ну, не похоже, что это очень много». Если ваша цель — собрать деньги для борьбы с детской болезнью, используйте первый вариант».

Склоняйте людей к вашей точке зрения

Убедительность в кино — это не настоящая убедительность. Не делайте того, что вы видите на экране. Мы все видели героя или героиню, произносящих относительно долгую, динамичную, красноречивую речь, чтобы затронуть умы и сердца окружающих людей. «Кажется, что всего один аргумент полностью меняет то, что люди чувствуют, — говорит Одиан. — Внезапно все хотят сражаться с инопланетянами или соглашаются, что монстр не так уж плох».

Мозг работает не так. «На самом деле, если кто-то попытается проделать такое с вами в реальной жизни, вы, скорее всего, примете защитную позу и подумаете: «Для чего вы мне все это говорите? У меня есть вилы. У меня есть факел. Я охочусь на монстров, независимо от того, что вы говорите».

Поэтому отбросьте фантазии о великом ораторском искусстве. Вместо этого подумайте о том, как вы можете постепенно склонить людей к своей точке зрения с течением времени.

Существует несколько способов реализации убеждений. Если вы планируете использовать слайды, отправьте их аудитории заранее. Во-первых, это гарантирует, что ваша презентация сделана достаточно хорошо, чтобы донести что-то сама по себе. Во-вторых, это позволяет избежать удивления и не озвучивать слишком впечатляющих концепций.

В заключение

Убеждение — это многоэтапный процесс, который потребует от вас активно и целостно обдумывать то, как выстраивать аргументы. Но надеюсь, изложенные инструменты помогут вам справиться с этой задачей. Для дополнительной уверенности используйте чек-лист Одиана, прежде чем представить какое-то сообщение.

Может ли моя речь сбить с толку ребенка?

Конечно, не нужно смотреть на потенциальных инвесторов или кандидатов как на детей. Но цель всегда — обратиться к системе I, детской части мозга. Поэтому спросите себя, есть ли что-либо в вашей основной мысли и в том, как вы ее выражаете, во что ребенок не поверит и не поймет. Если есть, высока вероятность того, что вы пробудите систему II вашей взрослой аудитории, и вам придется много работать, чтобы смягчить их сомнения.

Какова одна вещь, которую должна запомнить аудитория? Это самая важная вещь в моем сообщении?

«В целом нужно, чтобы все было настолько значимым, насколько важным для запоминания. Увеличивайте или уменьшайте значимость при помощи повторения (или не повторения), простых и ярких заявлений (или нет). Значимость и важность должны совпадать».

Какие слова можно выбросить?

Чтобы сделать выступление значимым, используйте принцип «чем меньше — тем лучше». «Выбрасывайте буквально каждое слово, которое можете, из каждого вашего сообщения», — говорит Одиан. Предоставляйте мозгу как можно меньше информации для обработки, чтобы не вызвать систему II.

Действительно ли мой предпочтительный результат заложен по умолчанию?

Помните, что люди обычно приписывают больше сожаления действиям, чем неспособности действовать. Используйте эту инерцию. Подтолкнуть команду к цели можно всего лишь сформулировав вопрос таким образом, чтобы бездействие или отсутствие ответа на самом деле помогало каждому добиться прогресса.

Есть ли что-нибудь, что я могу сделать, чтобы укрепить близость людей к моим идеями?

«Я часто спрашиваю себя:« Кто эти люди, которых мне нужно склонить на мою сторону? Могу ли я встретиться с ними прежде, чем мне нужно будет продавать им что-то или в чем-то их убеждать?» — говорит Одиан. Возможно, поможет электронное письмо или разговор с кем-то, кого они знают и кому доверяют. «Вы должны сыграть на эффекте доступности вашей аудитории. Определите, что их волнует, а затем постепенно покажите им, что вы заслуживаете доверия и цените то же самое».

Наконец, сопротивляйтесь вашему стремлению преуменьшать влияние когнитивных предубеждений. Возможно, вы думаете, что невозможно использовать относительно простые уловки по отношению к тем невероятно блестящим людям, которых вы пытаетесь нанять или у кого просите деньги. Но неважно, знают ли они об этих предубеждениях.

«Я могу объяснить любому, как работает оптическая иллюзия — но они все равно будут ее видеть, — говорит Одиан. — Люди не компьютеры. Даже если они поймут, как можно использовать предубеждения, чтобы влиять на них, они не защищены. Самое главное, что нужно знать о когнитивных предубеждениях, – это то, что они применимы ко всем — без исключения».

Источник