Все знают все: как работает глава Zappos Тони Шей

Предприниматель Дэниел Родик изучил один год из жизни основателя Zappos Тони Шея и выяснил, как тот управляет своим временем.

Руководить интернет-магазином непросто: число задач, отношений и операций постоянно растет, а часов в сутках ограниченное количество. Я работал с несколькими лидерами онлайн-торговли, и чтобы лучше понимать их и их потребности, я решил изучить одного из лучших менеджеров в этом бизнесе — Тони Шея, CEO Zappos. Я изучил целый год профессиональной жизни Шея (он делится этой информацией в онлайне со всеми, кто захочет ее прочитать), чтобы понять, как он проводит свое время.

Zappos — это интернет-магазин обуви и одежды из Лас-Вегаса, который Amazon купил в 2009 году за $1,2 млрд. Помимо управления Zappos, Шей также участвует в реконструкции Лас-Вегаса. Он хочет построить «коммуну», где смогут жить и работать местные предприниматели. Шей также написал бестселлер «Доставляя счастье».

Шей — весьма оригинальный бизнес-лидер. Он добился многого, но живет в трейлерном парке со своим питомцем — альпакой по имени Марли. Он придумывает все новые и новые идеи для обслуживания клиентов: например, «помощник на выходные» — все сотрудники компании, начиная с CEO, принимают звонки клиентов в течение часа на выходных. Он экспериментирует с динамическим ценообразованием типа Uber: разрешает сотрудникам из службы работы с клиентами работать по собственному графику, но платит больше в более напряженные часы.

И главное, он придерживается принципа радикальной прозрачности: выкладывает на обозрение окружающих не только свой график, но и личные и бизнес-приоритеты. В прошлом апреле Шей устранил все управленческие должности в компании и реализовал концепцию холократии.

Я изучил его график с 1 января 2015 года по 30 ноября 2015 года и выяснил кое-что любопытное:

• Он не из тех сверхчеловеков, которые встают безумно рано. Шей работает много, но начинает свой рабочий день обычно где-то в 7-9 утра.
• В среднем Шей работает примерно 62,5 часов в неделю, а если считать и выходные, то 75 часов. То есть в среднем 12,5 часов на каждый рабочий день.
• 35% времени (около 4 часов в день) у него уходит на имейлы, а 24% — на встречи.
• В среднем он делал по 11 115 шагов в день — это 8.5 км.

Конечно, у всех свои подходы к работе, и не все, что помогает Шею, непременно поможет и вам. Тем не менее, вот несколько полезных советов, которые я вывел из жизни Шея и которые повышают производительность.

Имейлы: техника Yesterbox

Шей получает в среднем 379 писем в день. Он использует технику под названием Yesterbox, чтобы управляться с ними. По сути дела, его сегодняшний список дел — это вчерашняя папка «Входящие». Задача в том, чтобы каждый раз расправляться со всеми письмами дня и в итоге иметь ноль необработанных сообщений. Шей говорит, что обрабатывает по 10 имейлов каждые полчаса, но данные 2014 года показывают, что его ритм — примерно 9 в час. Он успевает ответить примерно на 20% всех писем, которые получает. Его команда разбирается с остальными, и это происходит обычно в пятницу или в субботу.

Дополнение к этой технике предлагают Эрик Шмидт и Джонатан Розенберг из Google в своей книге «Как работает Google»:

«Когда вы открываете новое сообщение, есть несколько вариантов: прочесть несколько строк и понять, что дальше читать не надо, прочесть письмо и сразу что-то предпринять, прочесть позже. Выберите сразу — причем предпочтительны первые два решения».

Короткий ответ — лучше, чем вообще никакого ответа. Такая реакция поощряет других членов команды писать вам, когда у них появляются вопросы, поскольку они знают, что вы так или иначе отреагируете, и понимают, что вы не будете затягивать дело.

Управление людьми: как работает холократия

Многие люди разглагольствуют о прозрачности, но мало кто реально воплощает ее в жизнь. Смысл прозрачности — в том, чтобы сотрудник любого уровня знал, что происходит в компании. Когда вы держите информацию при себе, это порождает постоянные вопросы и новые письма, отнимая ценное время.

В апреле 2015 года Zappos ввела принципы холократии, и все сотрудники, которые не хотели работать в такой структуре, имели возможность уволиться и получить большое выходное пособие. Холократия — система, в которой нет должностей и менеджеров, и власть по принятию решений есть у каждого в компании. Она ситуативно переходит от человека к человеку, исходя из того, у кого есть авторитет и опыт, необходимые для принятия решения. Прозрачность — необходимое следствие холократии.

Большинство компаний не в состоянии внедрить холократию сразу (у Zappos ее развертывание потребовало несколько лет), но если вы даже просто наделяете сотрудников более серьезными полномочиями и повышаете прозрачность, это экономит время, которое тратится на встречи и переписку. Например, если сравнить октябрь-ноябрь 2015 года и октябрь-ноябрь 2014 года (а это самые напряженные месяцы для ритейлеров), то мы увидим, что в 2015 году Шей получил на 54% меньше писем и работал на 15% меньше, чем в 2014. Мы не можем твердо говорить, что это сокращение нагрузки полностью объясняется холократией, но внедрение холократии было крупнейшей переменой в компании за этот период.

Шей стремится к «радикальной открытости»: вся информация, которой по закону можно делиться с сотрудниками, становится открытой. И в любой компании это помогает сотрудникам принимать более правильные решения, так как все работают с одними и теми же данными и тем же самым контекстом. Это также помогает людям сосредоточиться на работе, а не на корпоративных интригах. Глава и сооснователь Twitter Джек Дорси, который тоже экспериментирует с открытостью, говорит, что когда люди, например, могут узнать все, что происходило на каком-то совещании, они перестают терзать себя вопросами типа «а почему меня туда не пригласили».

Помимо Zappos, есть и другие компании, где активно внедряются принципы прозрачности:

• Buffer — технологическая компания, в которой зарплаты, доходы компании и другая «чувствительная» информация доступна сотрудникам в специальной базе данных.
• В нашей компании Exact Media мы собираемся раз в квартал и изучаем все показатели компании. Руководство делится всеми стратегическими решениями, и вся команда участвует в их открытом обсуждении. У нас также действуют публичные календари: каждый может увидеть, с кем кто встречается в какой момент. Я не люблю вести несколько календарей сразу, так что даже мои нерабочие планы тоже открыты для коллег.

Я не рекомендую всем компаниям немедленно бросаться внедрять принципы прозрачности. Но советую взять на вооружение принцип «сначала — прозрачность»: исходите из того, что информация должна быть открытой, и закрывайте ее, если для этого есть серьезные поводы — а не наоборот.

P.S. Данные, которые использовались в этой статье, а также графики и анализ для нее, можно загрузить здесь.

Оригинал

Интересная статья? Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать на почту еженедельный newsletter с анонсами лучших материалов «Идеономики» и других СМИ и блогов.