Трудно ли работать в компании, где нет начальников?

Эйми Грот работала старшим редактором Business Insider, а теперь пишет книгу о главе Zappos Тони Се.

Работа без начальника кажется мечтой, но в действительности она зачастую требует очень многого. Сейчас, когда компании вроде Zappos или Medium внедряют у себя самоуправление, «плоский» менеджмент стал привлекать внимание мириадов других организаций — хотя на самом деле это не такая уж инновационная идея.

Одна из самых успешных компаний, внедривших у себя самоуправленческую модель — это софтверная компания Valve, известная своими играми Half-Life и Portal. Valve, основанная в 1996 году бывшими сотрудниками Microsoft, не придерживается какой-то одной конструкции.

«Многие новые бизнесы начинают с инновационной идеи о продукте или услуге, которые они хотят представить покупателям, — говорит Грег Кумер, один из основателей компании. — Они направляют свою изобретательность на этот продукт или сервис. Они не пытаются придумать что-то новое для устройства своей компании, чтобы она была заточена под тот продукт, который они пытаются создать. Мы знали, что хотим построить софтверную компанию, которая всегда будет инновационной».

Они решили, что лучший способ это сделать — внедрить культуру работы без начальников. «Если вспомнить, то наш сооснователь Гейб Ньюелл экспериментировал с этим еще в Microsoft, — рассказывает Кумер. — В его команде не было иерархической организации. Люди не полагались на структуру, типичную для Microsoft. Это уплощение помогало добиваться результата. Мы пришли к выводу, что «плоская» структура — это жизненно важно, чтобы каждый сотрудник мог быть в контакте с покупателями. И она доказала себя».

Но требуется время, чтобы привыкнуть к корпоративной культуре без менеджеров. Корпоративное руководство Valve объясняет это таким образом:

«Возможно, самая сложная часть вашей работы в Valve — решить, над чем работать. А все потому, что, как вы теперь уже поняли, вас наняли не под конкретную вакансию. Вас наняли, чтобы вы постоянно искали самую ценную работу, которую вы можете сделать. И в конце проекта вы можете оказаться далеко за пределами того, что вы считали своей главной компетенцией».

Чтобы управлять компанией таким образом, требуется огромная дисциплина, говорит Кумер. Особенно сейчас, когда в Valve уже больше 300 сотрудников. «Многим из нас кажется, что было бы шикарно, если бы иногда кто-нибудь говорил нам, что делать».

Когда у сотрудников так много автономии, важно с самого начала нанимать правильных людей. Майк Арауз, партнер консалтинговой компании Undercurrent, характеризует свою компанию как «островок маргиналов. У нас есть ученые, журналисты, психологи, люди из любой области, какую только можно представить. Общее для них — глубина их опыта и одержимость нешаблонными идеями». У Valve есть определение для таких людей: «люди в виде буквы Т» — одновременно и универсалы, и эксперты в чем-то.

«В последние пару лет мы заметили, что все наши клиенты сталкиваются с одним и тем же, — говорит Арауз. — Их операционная система не настроена на сегодняшний день и нынешнюю эпоху. Компании вроде Google, Amazon, Uber и Quirky довольно гибкие и компактные. И в последние два года мы очень плотно изучаем эти компании».

Глава Undercurrent Аарон Дигнан добавляет: «Это, видимо, следствие общего наступления цифровых технологий, они проникают во все аспекты функционирования организации. Следующее поколение — это уже не простое деление на отделы. Компании должны быть организованы вокруг пользователей и вокруг работы с ними, настроены на частый выпуск все более достойных продуктов, и им нужно найти структуры, поддерживающие это».

Узнав, что Эв Уильямс управляет платформой Medium с помощью холократии (распределенной системы власти и полномочий) в Undercurrent решили протестировать ее на себе, а потом поделиться своим опытом с корпоративными клиентами вроде GE и American Express.

«Мы изначально маленькая, гибкая компания, — говорит Дигнан. — Нас привлекала идея постоянных перемен, эволюции. Быстро попробовать что-то новое и понять, работает ли оно». И пока что холократия в их компании работает, хотя они модифицировали эту систему. «Мы активно обсуждаем, как адаптировать эти принципы и другие модели вроде agile-разработки и бережливого производства, чтобы и самим стать более адаптивными, и научить этому клиентов», — говорит Арауз. Он не уверен, что можно увидеть большой тренд по превращению компаний в саморегулирующиеся организации, но есть явное стремление к упрощению и выпрямлению их структуры.

С этим согласен Итан Бернстейн, профессор Гарвардской школы бизнеса. «Все больше бизнес-лидеров экспериментируют с организационными изменениями. Находя причинные связи и корректируя курс, они берутся за довольно смелые вещи».

Хотя «плоский» менеджмент может быть более естествен для технологических компаний, более крупные корпорации тоже чувствуют потребность во внутренних инновациях. Крупнейшей компанией, принявшей холократию — систему без должностей, менеджеров и традиционной иерархии — в качестве принципов управления, стала Zappos, в которой 1500 сотрудников.

О проценте компаний, принявших самоуправление, нет данных, говорит Бернстейн, но их, вероятно, очень мало. Особенно учитывая, что в общей сложности в США около 6 млн фирм. Но есть компании и в других странах, которые экспериментируют с самоуправлением: например, несколько французских фирм; известен своей неиерархической структурой и японский разработчик мобильных и онлайн-игр Kayac.

Бернстейн говорит, что в этих компаниях немало общего: «В Kayac много программистов, а Valve и состоит по большей части из программистов. Похоже, программисты понимают такую систему лучше».

Он также говорит, что хотя в этих компаниях нет менеджеров, в них есть лидеры. «Разница между самоуправлением и обычной иерархией не в том, что вам не на кого ориентироваться, — замечает Бернстейн. — Разница в том, что при самоуправлении это не всегда один и тот же человек».

«Мы поставили перед собой условие: мы никогда не возьмем на работу человека, которого не хотели бы видеть своим боссом, как на высшем уровне, так и на нижних», — говорит Кумер. Найм новых людей — результат консенсуса, и в процессе может участвовать каждый сотрудник. «Это чрезвычайно трудно».

Оригинал поста — qz.com/176102/why-its-more-demanding-to-work-for-a-company-without-a-traditional-hierarchy/

Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать на почту еженедельный newsletter с анонсами лучших материалов «Идеономики» и других СМИ и блогов.