€ 98.74
$ 90.95
Несостоятельность порядка: какие команды выгорают чаще всего

Несостоятельность порядка: какие команды выгорают чаще всего

Как пройти путь от псевдосплоченной до гибкой структуры

Лидерство
Фото: Graham Dean/Flickr

Выгорание вышло за рамки личной проблемы: психологи давно говорят о том, что если в команде кто-то выгорает, то помощь нужна всем. Известный бизнес-тренер Леонид Кроль в книге «Жизнь без выгорания» рассказывает, какие команды чаще других сталкиваются с этим явлением и как это предотвратить.

Вы никогда не задумывались над тем, почему в жестких структурах постоянно происходит подковерная борьба, затеваются интриги и подкопы? Чего людям не сидится на месте, зачем бороться за власть — неужели нет ничего интереснее? Природа человека во все времена одна и та же, но в жесткой структуре многие превращаются в «интриганов и злодеев», и те же самые люди, работая в более гибкой структуре, расслабляются и сотрудничают.

Это заметно даже на примере детей в школьном классе. Формальные жесткие рамки (такие как в кадетском корпусе или школе-интернате) приводят к усилению буллинга и не способствуют искренней дружбе и здоровой атмосфере. Наоборот, в более свободной среде — например, в организованном турпоходе, где есть и общее дело, и дисциплина, и ситуативные лидеры, и пространство для того, чтобы проявить себя, и неформальное общение, — подросткам легче сдружиться.

Казалось бы, прагматичная, четкая и ясная структура с жесткими правилами и доминирующей идеей (скажем, религиозной или главенства закона) — привычная и работающая штука. Каждый член структуры расположен либо ближе к центру, либо дальше от него (выше или ниже по иерархии). Прямое или косвенное насилие держит членов команды вместе (насилием может быть и способ перераспределения благ). У каждого есть своя функция, в пределах которой он движется. Члены команды не совсем люди, все «человеческое» выносится за скобки. Столько веков подобные структуры жили и работали вполне эффективно, почему же я говорю о выгорании?

Да именно потому, что много веков подряд человечество жило в условиях по преимуществу неизменной внешней повестки. Внешние факторы менялись, но, как правило, медленнее, чем протекала жизнь отдельного человека. Если же они менялись быстрее, то простые жесткие структуры ломались, не выдерживая этого столкновения, и это считалось нормальным. Более гибкие и быстрые варвары могли легко убрать с карты даже самую могущественную империю, но эти процессы были такими масштабными и редкими, что их невозможно было заметить «с земли», изнутри команды. Как правило же, команде (структуре) удавалось прожить век, два и более, не сталкиваясь с изменчивой внешней средой.

В наше время внешняя среда, наоборот, невероятно гибкая и изменчивая. Вот почему и команда, и организация должны для собственной сохранности и эффективной работы приобрести черты гибкой структуры, впустить в себя немного хаоса, чтобы не сломаться на этих больших волнах.

Как перейти к гибкой структуре

Команда — это группа, которая развивается по законам групповой динамики. Первая фаза развития группы — это фаза псевдосплочения, когда членам команды кажется, что все они собрались для того, чтобы делать общее дело, и обладают неким общим языком. Формальный руководитель группы свое лидерство никому не отдает и не передает. Многие команды остаются в этой фазе всегда, что повышает риски выгорания для ее членов.

Вторая фаза — это фаза противоречий. Команда начинает обнаруживать, что внутри нее существуют разные мнения, тенденции, что не все в ней едины. Группу «рвет на части», чувства выходят на поверхность, лидерство оспаривается.

Третью фазу, к которой переходят не все группы, я называю «пульсирующим шаром», фазой пульсации. На этой фазе лидерство становится переходящим, группа — горизонтальной и гибкой. Именно такие команды выгорают реже всего. Чтобы ваша команда не выгорала, стоит попробовать перейти к третьей фазе и оставаться в ней как можно дольше, сделать ее постоянным стилем взаимоотношений в команде.

Как это сделать?

1. Убрать культ напряжения

Передо мной группа молодых людей — преуспевающая айти-команда. Никому еще нет тридцати. Все в привычно мажорном настроении, но чувствуется и большая усталость. Успешные, быстрые, готовые мгновенно понять и объяснить — они тоже сталкиваются с выгоранием. Человеческая природа не предполагает «форсирования» (отличное слово из антиутопии нобелевского лауреата Исигуро «Клара и солнце»): невозможно просто «повысить свою энергию и скорость», ничем за это не заплатив. В случае этой и многих других команд платой становится культ напряжения, плотности, разговоров «только по сути».

Приведу аналогию с пищеварением: свежие фрукты полезнее сока, так как в них есть «балласт» — клетчатка. Точно так же нельзя довольствоваться выжимками в коммуникации команды. Нельзя говорить только «быстро, четко и только по делу». Стоит заниматься и всем, что находится вокруг дела, прежде всего характерами коллег и клиентов.

«Но это же манипуляция! — возмущается одна из девушек в команде. — Получается, что я буду подлизываться ко всем, чтобы лучше с ними пообщаться? Это просто нечестно. Мы ведь и так все понимаем, без этих экивоков. Зачем обязательно друг другу улыбаться и все такое прочее?»

Нет, не обязательно. Но почему-то без этого рано или поздно «расстраивается пищеварение» группы, даже состоящей из умнейших, четких, все схватывающих людей. Почему-то, чтобы был оркестр, недостаточно правильно сесть, взяв ноты и инструменты, как звери в басне Крылова. И даже хорошо играть поодиночке недостаточно. Нужен общий воздух, в котором возникает музыка,— полуинтуитивная «сыгранность», делающая хороший оркестр. Этот воздух не может быть вакуумом, он должен быть наполнен: паузами, шутками, улыбками, взглядами друг на друга. Нельзя заниматься только сутью и спрессовывать ее, как сухой паек. Это я и пытаюсь объяснить «уважаемым работникам цифры».

Я читал много статей, в которых ставится знак равенства между снятием напряжения и дауншифтингом. В них постулируется невозможность баланса между работой и жизнью: «ослабил хватку — потерял рынок/карьеру». Но в наши дни, когда многие хорошие специалисты ищут возможности продолжить карьеру за рубежом, они сталкиваются с тем, что и к перерывам в карьере, и к возрасту выше 40–45 лет во многих международных компаниях относятся более терпимо, чем в России. Разумеется, при условии готовности учиться и играть вместе.

2. Не бояться конфликтов

Что происходит, когда традиционное лидерство заходит в тупик? Может начаться плодотворный или не очень плодотворный конфликт. Он и помогает не выгорать группе, открывая спусковой клапан для эмоций и давая каждому возможность высказаться, пусть и не по порядку.

Собирайте мнения, провоцируйте, акцентируйте, работайте на обострение противоречий. Временно разрешите людям перебивать и высказываться резко, перехватывать друг у друга слово. Если боитесь хаоса, вы можете делать это в рамках специально организованной и четко ограниченной по времени «маленькой драки» или позвать модератора со стороны, не вовлеченного в конфликт интересов.

Пусть у каждого будет своя правда, пусть каждый транслирует свое видение и говорит об этом без обиняков, прямо. Чувства, которые были подавлены, выходят наружу. Модератор (лидер или человек со стороны) может управлять этим конфликтом, то усиливая напряжение, то осаживая людей, чтобы не перессорились. Он немножко провокатор, он делает интервенции, которые выводят систему из равновесия. Дайте команде поиграть в «горячую картошку»: лидер вместе со всеми борется за свою правду, каждый понемногу берет инициативу в свои руки. Очень важно дать скрытым конфликтам выйти наружу, сделать видимой составляющую отношений в команде.

В честном модерируемом конфликте оказывается, что чувства, когда они выходят на поверхность, не мешают работе, а даже помогают ей. Команда вполне может выдержать некоторую долю хаоса и неопределенности, чтобы находить другие решения. Людям становится интересно, они участвуют в происходящем, уходят безнадежность и усталость.

Конфликт важен как процесс. Пусть даже по его итогам противоречие не будет разрешено, а дело ограничится разговорами — это не так важно, как сам процесс конфликта. Лозунг второй фазы — надо договариваться. Причем значение имеет именно процесс договаривания, а не результат. Бывает, что весь пар второй фазы уходит в свисток — в болтовню, но она все равно важна. Всевозможные «быть или не быть», выборы, развилки, обострения — крайне важны для предотвращения выгорания.

3. Разделить роли лидера между собой

У лидера в команде много ролей, и ему не следует непрерывно сочетать их, если он не хочет, чтобы ее члены и он сам выгорали. Есть роль фигуры власти — человека, который принимает решения, и его слушаются. Есть роль эксперта — того, кто всегда знает лучше. Есть роль модератора — того, кто определяет, кому дать слово, «кому вступить». Эти роли нужно уметь передавать другим членам команды. Должно быть несколько экспертов по разным вопросам. Модератором дискуссии может быть и вовсе каждый в команде. Невозможно непрерывно осуществлять власть. […] Ролями нужно обмениваться, делегировать их друг другу, чтобы субличности не сидели без дела, применять разные свои стороны в работе.

Иногда лидеру нужны паузы в лидерстве, чтобы он мог просто присутствовать и ничего не решать, а команда работала без оглядки на «главного». Лидеру нужно не забывать человеческое умение созерцать, настраиваться, слушать. Ему тоже нужен тот вид транса, в котором происходит наблюдение и созерцание. Наблюдая, лидер:

  • отключает свое активное начало, чтобы больше воспринимать;
  • фокусируется на деталях фона;
  • включает интуицию, догадки, опции «неуверен, но чувствую»;
  • сверяет то, что он видит, со своей внутренней картиной реальности, уточняет и дополняет ее;
  • дает волю воображению;
  • влезает в шкуру других членов команды, смотрит на вещи их глазами;
  • лучше ощущает «силовые линии» команды: тут временный союз, тут мимолетная эротика, а тут застарелая вражда;
  • отслеживает собственные реакции: я устал, возбудился, раздражен и так далее.

Периоды пассивного наблюдения за конкретикой помогают быть в контакте с реальностью и меньше уставать от «общих вопросов».

А пока один ведет наблюдение, другой «работает» модератором, экспертом, берет слово или играет ведущую роль в принятии решения. Таким образом, каждый берет себе частичку лидерства. Я называю это «распыленным лидерством». Каждый член команды должен обязательно видеть в других отражение своего исключительного места в команде — иначе никакого присутствия нет. Что я имею в виду? Каждый должен видеть, что ему кивают, у него просят совета и мнения, дают ему слово, называют по имени, шутят с ним, что он бывает «королем на минуту» не формально, а по-настоящему, — все эти маленькие вещи вплетены в дело. Если с человеком ничего такого не происходит, его просто нет в вашей команде.

Некоторые гуру обещают «сделать каждого в команде лидером». Я выражаюсь иначе: если в вашей команде кто-либо никогда не бывает лидером — то этот человек из вашей команды выпадает, ему в ней скучно и грустно, и выгорает он очень-очень быстро.

Подробнее о книге «Жизнь без выгорания» читайте в базе «Идеономики».

Свежие материалы