«Создавая резервы, лучшие лидеры ведут себя, как невротики, параноики, психи»

Почему одни команды могут пережить идеальный шторм, а другие нет? Один из ведущих исследователей бизнеса и автор мировых бестселлеров о лидерстве Джим Коллинз в книге «По собственному выбору: от хорошего к великому» рассказывает о феномене продуктивной паранойи.

Утром 8 мая 1996 года Дэвид Бриширс взглянул вниз из лагеря номер III, расположенного на высоте 7470 метров на ледяных склонах горы Эверест. Он готовился завершить восхождение на южную вершину и доставить туда предмет, именуемый «свиньей», то есть камеру IMAX весом в 18 килограммов, которой предстояло впервые в истории снять широкоформатный фильм на высшей точке Земли.

То, что Бриширс увидел примерно километром ниже, не на шутку его встревожило: из лагеря II вышла толпа более чем в 50 человек, расползлась по леднику и двинулась вверх, к Бриширсу и его команде. Среди альпинистов находились любители, которых вели опытные проводники Роб Холл и Скотт Фишер. Бриширс же и так отставал от графика, его команда не выспалась, изнемогла в борьбе с ураганом, который всю ночь сотрясал их палатки.

Бриширс прикинул: что если его команда еще задержится из-за усиливающегося ветра или снежной бури и толпа альпинистов нагонит ее? Что если это множество людей устроит столпотворение на вершине горы как раз в тот момент, когда Бриширс попытается снимать фильм? Что если десятки альпинистов создадут пробку в самом узком месте, названном ступенью Хиллари, у вершины, где по зафиксированным веревкам может одновременно подниматься или спускаться только один человек? Что если под весом такого количества людей вырвутся изо льда якоря зафиксированных веревок? Что если ночной ураган предвещает перемену погоды? Что если внезапная буря медвежьей лапой сметет со склона альпинистов, сбросив их в пропасть навстречу смерти? Что если они попадут «в пробку» вместе с неопытными альпинистами, ослабленными, усталыми, дезориентированными, как раз в тот момент, когда нужно будет прибавить скорость?

Бриширс собрал лучшую в мире компанию альпинистов-кинооператоров, и с этими надежными товарищами он обговорил теперь сложившуюся ситуацию. Эд Вистурс и Роберт Шауэр и все остальные пришли к единому решению: сложить оборудование в лагере III. Спуститься. Вернуться через несколько дней, когда на горе никого не будет.

По пути вниз Бриширс проходил мимо проводника Роба Холла. Высокий, уверенный в себе, импозантный в алом альпинистском костюме, тот вел свою армию помощников и клиентов, продвигаясь вверх без особой спешки, но в хорошем ритме. Бриширс едва не пожалел о принятом решении: день вдруг прояснел, погода сделалась почти что приятной, и Холл с явным удивлением смотрел на то, как Бриширс при столь благоприятных обстоятельствах движется не вверх, а вниз. Холл истинным владыкой Эвереста шел наверх, а Бриширс быстро прошел мимо и повел своих в нижний лагерь. Они видели второго проводника, Скотта Фишера, человека, переполненного энергией: волосы развеваются, радостная улыбка от уха до уха — Скотт страстно любил горы. Фишер тоже удивился, с какой стати команда Бриширса двинулась вниз, и, услышав соображения Бриширса насчет ветра, неустойчивой погоды и слишком большого количества людей на склоне, усмехнулся и пошел дальше, излучая присущий ему оптимизм […].

В следующий раз Бриширс увидит Холла и Фишера две недели спустя, когда будет идти к вершине, чтобы снять свой фильм. Он увидит их мертвыми, вмерзшими в лед: оба станут жертвами величайшей катастрофы за всю историю покорения Эвереста. В течение суток погибнут восемь человек.

Продуктивная паранойя

[…]

Было бы проще простого сосредоточиться только на решениях, принятых во время восхождения: 8 мая Бриширс благоразумно решил спуститься и потому сумел осуществить свою цель и, вероятно, спас тем самым жизнь членам своей экспедиции; Роб Холл, напротив, нарушил график возвращения с вершины, и не на минуты, а на часы, пока ждал, когда до вершины доберется его клиент Дуг Хансен. Но если мы будем разбирать только момент принятия решения, мы ограничим свое поле зрения и понимание будет неполным. Наше исследование подсказывает, что важнейшие решения были приняты задолго до того, как обе команды прибыли в горы. Тогда, когда Бриширс сидел в Бостоне и планировал свой поход.

Команда Бриширса взяла с собой столько баллонов с кислородом, сколько хватило бы на несколько восхождений, а припасов у них было достаточно, чтобы просидеть в лагере три недели сверх намеченного срока. 8 мая Бриширс развернулся и пошел вниз, потому что он мог позволить себе спуститься и дождаться более удачного дня — у него оставалось достаточно резервов для повторной попытки. «Туристы» под руководством Холла были в ином положении: рывок к вершине они совершали словно в туннеле с однонаправленным движением, у них не оставалось возможности спуститься и подняться вновь. В результате на подступах к вершине они отказались от своего графика, отчаянно рискнули и попали в сумрак и быстро надвигавшуюся бурю. Бриширс самоотверженно израсходовал более половины баллонов кислорода из верхнего лагеря на спасательные мероприятия, он рисковал своим многомиллионным проектом ради погибающих альпинистов, и даже после этих непредвиденных трат у него осталось достаточно ресурсов, чтобы две недели спустя подняться на вершину и поднять туда камеры.

Правила восхождения Дэвида Бриширса наглядно иллюстрируют основную идею этой главы — десятикратники (так автор книги называет лидеров-победителей — прим. ред.) руководят своими компаниями в духе продуктивной паранойи. Все наши победители допускают, что условия могут в любой момент измениться, что они порой меняются быстро и пугающе. Эти люди чрезвычайно чувствительны к переменам, они постоянно задают себе вопрос: «А что если?» И они готовятся заранее, накапливают резервы, создают «лишний» запас прочности, ограничивают риск, в скверные времена и в хорошие оттачивают дисциплину, чтобы встречать любые трудности в сильной и гибкой позиции. Эти люди понимают: мы учимся лишь на тех ошибках, которые удается пережить.

Запасные баллоны с кислородом задолго до начала бури

Подставьте на место Дэвида Бриширса Intel, сравните создание великой компании в секторе микроэлектроники с восхождением на Эверест под грузом широкоформатных камер. И пусть резерв наличных и положительный, с запасом, баланс будет кислородными баллонами и прочими припасами. К концу 1990-х годов резерв Intel вырос до $10 миллиардов, в него уходило 40% годового дохода (для сравнения: у AMD пропорция резервов к доходам не составляла и 25%)12. В 95% случаев такой запас денег не нужен, неэффективен, но руководство Intel беспокоилось по поводу оставшихся 5%, предусматривало катастрофы, которые могут обрушиться на отрасль в целом и конкретно на их компанию. В тех маловероятных сценариях, которые непременно воплощаются, Intel смогла бы неукоснительно продолжать двадцатимильный марш, продолжать творить, изобретать, стремиться не только достичь свою цель, но и удержать величие. Экономическая теория считает руководителей, накапливающих избытки денег, неразумными: капитал можно было бы применить более эффективно. Да, в стабильном, предсказуемом и безопасном мире эта теория могла бы работать, но наш мир нестабилен, непредсказуем, небезопасен — и никогда безопасным не станет.

Мы провели систематический анализ балансов компаний из группы 10× и контрольной группы (отчетов в общей сложности набралось на триста лет) и убедились, что компании 10× всегда берут с собой большой дополнительный запас кислорода. Группа 10× откладывает от трех до десяти раз больше средств по сравнению со средним коэффициентом резервов по отношению к доходам, выведенным Journal of Financial Economics на основании анализа 87 117 компаний. В вопросах создания финансовых резервов и амортизаторов на случай аварии десятикратники ведут себя как невротики, параноики, психи! И это не зависит от конкретной отрасли: сопоставив данные по компаниям из группы 10×, мы убедились, что десятикратники гораздо консервативнее обращаются со своим бюджетом, чем компании, с которыми их сравнивают. В 80% случаев у группы 10× отмечается более высокий коэффициент текущей и абсолютной ликвидности.

Мы хотели понять, придерживались ли компании из группы 10× столь строгой финансовой дисциплины на заре своей истории, пока они еще не превратились в немыслимо успешные заводы по производству огромных доходов. Применив тот же метод анализа к первым пяти годам после первичного размещения акций, мы обнаружили, что этот тип поведения уже присутствовал: компании из группы 10× проявляли большее благоразумие в области финансов, чем их пары. Финансовый консерватизм Intel под конец 1990-х годов стал прямым продолжением продуктивной паранойи, усвоенной лидерами этой и других компаний-десятикратников еще в самом начале пути.

Подобно Бриширсу и Амундсену, десятикратники сразу начинают собирать резервы и готовить амортизаторы, так что «черный лебедь» не застанет их врасплох. Практически невозможно предвидеть конкретного «черного лебедя» до того, как он на тебя налетит, — на такую дальновидность едва ли способны и наши десятикратники. Но можно предсказать, что какой-нибудь «черный лебедь» непременно явится, хотя и неизвестно, какой именно. Иными словами, вероятность конкретного события, «черного лебедя», может не составлять и одного процента, но вероятность какого-то непредвиденного события достигает почти 100% — вы только не знаете, что именно и когда случится. […] Десятикратники всегда готовятся к тому, что не в их силах предсказать, складируют баллоны кислорода, создают многократный запас прочности и таким образом до встречи с черным лебедем закладывают возможности для разных решений — в точности так, как Дэвид Бриширс готовился к восхождению.

В 1991 году Херб Келлегер объяснил, почему Southwest Airlines придерживается столь осмотрительного бюджета: «Пока мы не забываем, какие принципы помогли нам выжить и вырасти в разгар экономической катастрофы, пока мы помним, что подобные катастрофы происходят регулярно, пока мы не позволяем себе разбазаривать свои преимущества, поддавшись близорукому упрямству, эгоизму, капризу, мы будем и дальше расти, мы будем и впредь процветать».

Через десять лет после того, как были произнесены эти слова, мир, замерев, в режиме реального времени наблюдал кошмар 11 сентября 2001 года. После этой катастрофы другие авиакомпании существенно сократили свои операции, но Southwest не уволила ни одного человека, не отменила ни один рейс — ни один! — и, как только правительство сняло запрет на внутринациональное воздушное сообщение, восстановила полностью график полетов, пусть поначалу самолеты и отправлялись полупустыми. Компания Southwest свела положительный баланс в 2001 году, в том числе за последний квартал, и — единственная среди крупных авиаперевозчиков — сохранила прибыльность и в 2002 году. Она открывала новые терминалы, отвоевывала дополнительный сектор рынка и, что совсем уж изумительно, ее акции поднялись в цене под конец 2001 года. Под конец 2002 года рыночная капитализация Southwest превзошла все остальные крупные авиакомпании США вместе взятые.

Таких успехов Southwest добилась вопреки тому, что сама же называла «потенциально катастрофическим ударом 11 сентября», и добилась потому, что, опять же говоря словами самой компании, «наш принцип управлять в благополучные времена так, чтобы пережить скверные, оказался лучшей профилактикой». На момент террористического акта 11 сентября Southwest располагала миллиардом свободных денег и самым высоким рейтингом кредитоспособности за всю историю отрасли. Кроме того, себестоимость пассажиро-места на милю у компании была минимальная — она обеспечила себе такую позицию, не изменяя своей дисциплине на протяжении тридцати лет, в самые благополучные времена. План действий на случай кризиса был отработан задолго до 11 сентября. Компания тридцать лет взращивала особую породу преданных, решительных и бесстрашных людей, отношения под девизом «один за всех и все за одного», и это обеспечило Southwest силу и сопротивляемость. Не обладай она такой культурой, такими отношениями до страшного кризиса, компания пострадала бы так же, как и остальные.

[…]

Если применять правила создания великой компании, применять их жестко, в любых обстоятельствах, в хорошие времена и в плохие, то в час катастрофы ваша компания окажется крепче всех прочих. По реакции на кризис компании можно разделить на три категории: одни продвигаются вперед, другие отстают, третьи погибают. И не от внешних обстоятельств зависит, в какой категории окажетесь вы — это определяете вы сами.

Подробнее о книге «По собственному выбору: от хорошего к великому» читайте в базе «Идеономики».