Время уволить себя? Неожиданный вопрос в эпоху потрясений

Время уволить себя? Неожиданный вопрос в эпоху потрясений

Писатель и директор ExCo Group Адам Брайант подсказывает, как руководителю трезво оценить собственную работу

Лидерство
Фото: LinkedIn

Нет, этот заголовок не про очередную историю о «цунами талантов»‎. Скорее, этот вопрос может быть полезной провокацией, которая помогает людям посмотреть свежим взглядом на свою работу. Если вы руководитель, то как вам можно трезво оценить то, что вы делаете? Способность правильно оценивать собственные усилия особенно важна в эпоху нескончаемых потрясений, учитывая, что простое сохранение статус-кво — это верный путь к отставанию.

Не так уж легко и комфортно дистанцироваться от собственной работы и поразмышлять о том, что можно делать иначе. В конце концов, как человеческие существа мы стремимся к определенной уверенности в жизни, особенно в современном мире, когда кажется, что над головой висит темное облако ужаса. Еще одна причина заключается в том, что мы слишком сильно инвестируем в нанятых людей, а также в инициативы или стратегии, которые запускаем. Нам нравится думать, что у нас есть здравый смысл, поэтому мы ищем знаки, которые подтверждают наш выбор, а не ставят его под сомнение.

Поэтому время от времени нужно задаваться тревожным вопросом: а не пора ли уволить самого себя?

Эта идея родилась во время интервью с Брекеном Дарреллом, генеральным директором компании Logitech International, которая производит компьютерную периферию. Он поделился со мной историей о том, как одним воскресным вечером, спустя пять лет пребывания в компании, спросил себя: «Подходящий ли я человек на следующие пять лет?»‎.

На бумаге он таким и был, учитывая, что изменения, которые он произвел в компании, подняли акции примерно на 500%. «С другой стороны, я принимал участие во всех кадровых и стратегических решениях‎, — рассказывает он. — Мой недостаток заключался в том, что я слишком много знал и был слишком погружен во все, что мы делали. Я просто подумал про себя, что с меня хватит»‎. Поэтому в ту ночь он решил, что уволит себя на следующий день, но сначала проведет ночь с этим решением.

Смысл в том, что он не уволился, а проснулся на следующее утро с ясным пониманием того, что нужно делать: «Мне следует снова нанять себя, но без всяких священных коров. Это было очень захватывающе и весело, и я начал менять установленные мной правила. К счастью, мне не пришлось менять все радикально, но я почувствовал себя обновленным»‎. Цена акций сейчас в 11 раз выше, чем до прихода Даррелла к управлению.

Быстрая реинкарнация

Даррелл — не единственный генеральный директор, размышляющий о собственном увольнении с работы, которой он так упорно добивался. В книге 1996 года «Выживают только параноики» бывший генеральный директор Intel Энди Гроув написал о том времени, когда в 1980-х годах бизнес компании по производству чипов памяти был сокрушен японскими конкурентами. Гроув спросил Гордона Мура, соучредителя Intel: «Если бы нас выгнали и совет директоров назначил нового генерального директора, что бы он сделал?»

В ответ Мур заявил, что новый генеральный директор вывел бы Intel из бизнеса по производству чипов памяти. «Почему бы нам с тобой не выйти за дверь, вернуться и не сделать это самим?» — ответил Гроув. Это они и сделали.‎ Они переключили Intel с чипов памяти на микропроцессоры, что стало поворотным моментом для компании и привело к дальнейшим десятилетиям процветания.

Вопрос о собственном увольнении легко отбросить как легкомысленный и непрактичный, но учтите, что это часть важного лидерского навыка планирования сценариев. Деловой мир был относительно стабильным в течение дюжины лет до того, как разразился Covid-19. Поэтому советы директоров и руководящие группы высшего звена сузили круг различных сценариев «что если»‎, которые им приходилось рассматривать во время совещаний по управлению рисками. Да, немногие компании задавались раньше вопросами вроде: «что, если нам всем придется начать работать дома?».

Но сейчас мы живем в эпоху VUCA. Это хорошо известная аббревиатура, придуманная военным колледжем армии США, включающая в себя непостоянство, неопределенность, сложность и неоднозначность . Итак, что же дальше? Кибератаки? Новый очаг климатического кризиса? Еще один смертельный вирус?

Джон Донован, бывший генеральный директор AT&T Communications, входящий во многие советы директоров, сказал мне, что ключевая часть сценарного планирования — это умение отстраниться от выполняемой работы и представить ее глазами новичка.

«По сути, вам следует мысленно увольнять себя и всех сотрудников каждый год, а затем вновь нанимать их для решения следующих задач, — говорит он. — Слишком часто компании стагнируют. В большинстве случаев это происходит из-за того, что что-то меняется, а план действий, который привел их к этому, не подходит для того, чтобы двигаться дальше»‎.

Если перспектива увольнения кажется слишком сложной для размышления, есть другой способ добиться того же результата. Если у вас есть склонность к соперничеству — а это вполне вероятно, если вы занимаете руководящую должность — то просто подумайте о человеке, который заменит вас. Какие шаги он предпримет, не обращая внимание на ваш вклад в компанию. Заставит ли это вас задуматься: почему бы мне этого не сделать?

Источник

Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.

Свежие материалы