Вместе сильнее: 7 моделей для организации эффективной командной работы

Как создать успешный коллектив, поддерживать и управлять им? Любой руководитель тут же скажет, что для формирования эффективной, действенной и гармоничной команды нужно много факторов. Иногда команды образуются благодаря удивительному сочетанию личных качеств. Но для работы на высшем уровне обычно требуется определенная формальная структура.

Модели командной работы помогают разобраться во всем этом. На первый взгляд формальные схемы кажутся немного жесткими и академическими, но большинство из них удивительно просты в применении. Они разбивают высокоэффективные команды на основные элементы, что упрощает учет различных факторов, действующих вне зоны видимости.

Любопытно? Давайте рассмотрим семь распространенных моделей командной работы и поговорим о том, как их использовать, чтобы помочь своей группе обойти потенциальные ловушки и выполнить работу наилучшим образом.

1. Модель «формирование — штурм — нормализация — выполнение — расставание» (FSNPA)

Используется при создании новой команды.

Вы собирали когда-либо команду из незнакомых друг с другом людей? Если да, то вы знаете, что невозможно просто превратить группу незнакомцев в хорошо отлаженную машину за одну ночь.

Именно здесь в игру вступает модель FSNPA. В 1965 году исследователь-психолог Брюс Такман определил, что коллективы проходят через пять отдельных стадий, прежде чем превратиться из совокупности отдельных людей в более сплоченную единицу:

1. Формирование: члены команды собираются, определяя цели и роли в команде.
2. Штурм: появление конфликтов по мере более близкого знакомства со стилями работы и общения друг друга.
3. Нормализация: зарождение гармонии после первоначальных препятствий и заминок. Члены команды узнают сильные стороны коллег и начинают лучше ладить друг с другом.
4. Исполнение: как следует из названия, именно на этой стадии происходит волшебство. Команда спокойно работает вместе и отлично понимает друг друга.
5. Расставание: после завершения проекта члены команды расходятся, но сначала анализируют проделанную работу.

   Последний этап (расставание) появился в 1970-х годах. По этой причине эту модель часто называют просто «FSNP».

Плюсы модели:

• Зная естественные этапы, гораздо легче провести группу через фазы эффективного сотрудничества, не надеясь, что они сами разберутся по ходу дела.
• Благодаря ей руководители определяют текущую стадию для эффективного решения проблемы или устранения напряженности.

Минусы модели:

• Данная модель фокусируется исключительно на новых командах и не всегда подходит для давно существующих команд. Коллектив работает постоянно, но люди в нем могут время от времени меняться.
• Не дает подсказок или контекста в случае, если команда застряла на определенном этапе и не двигается вперед.

2. Модель Ленсиони

Используется для определения потенциальных проблем в команде.

Когда речь идет об управлении коллективом, большое внимание уделяется тому, что следует сделать. Но модель Ленсиони переворачивает этот стандартный подход с ног на голову, указывая на подводные камни, которых следует избегать успешным командам.

Вместо ответа на вопрос «что делает команду успешной?»‎, следует задуматься «что не делает команду успешной?»‎

Эта модель впервые предложена экспертом по организационному здоровью Патриком Ленсиони в книге «Пять пороков команды» (2005). Используя пирамиду, Ленсиони утверждает, что следующие пять факторов в конечном итоге приводят к краху коллектива:

1. Отсутствие доверия: члены команды не доверяют друг другу.
2. Страх перед конфликтом: члены команды боятся вносить предложения и высказываться, пытаясь сохранить гармонию.
3. Недостаток приверженности: члены команды не заинтересованы в совместной работе и движении к общей цели.
4. Уклонение от ответственности: члены команды не признают, не уважают и не ценят роль, которую каждый из них играет в общем деле.
5. Невнимание к результатам: члены команды теряют из виду общую картину того, к чему они стремятся.

Плюсы модели:

• Существующие команды определяют источник дисфункции и устраняют его.
• Лидеры получают реальный список ловушек, которых следует избегать при создании новых команд.

Минусы модели:

• Как указывают некоторые критики, модель не основана на исследованиях или эмпирических данных.
• Она не дает глубокого понимания, как руководителям решать часто возникающие проблемы.

3. Модель GRPI

Применяется для выявления причин неэффективной работы.

Модель GRPI, разработанная организационным теоретиком Диком Бекхардом в 1972 году, помогает руководителям понять, почему их подчиненные не достигают максимальной производительности.

Когда дела идут неважно, часто возникает соблазн указать пальцем на межличностные конфликты. Но, как показывает модель Бекхарда, существует ряд других элементов, помогающих команде стать лучше. К ним относятся:

1. Цели: коллективу необходимо общее понимание целей работы.
2. Роли: четкое разделение обязанностей в команде, без дублированных и двусмысленных задач.
3. Процессы: прозрачность в работе команды — от принятия решений до выполнения задач.
4. Межличностные отношения: уважение к принципам работы и стилю общения каждого участника.

Модель GRPI организована как пирамида и предполагает движение сверху вниз, чтобы понять, где что-то пошло не так. Похоже на чек-лист.

Например, согласны ли члены команды с целями? Проверьте. Все ли четко понимают свои обязанности? Проверьте. Продолжайте двигаться вниз по пирамиде.

Эта модель помогает лидерам и командам выявить первопричину проблем, а не сваливать вину на межличностные конфликты. В конце концов, основание пирамиды выглядит таким образом не просто так.

Плюсы модели:

• Позволяет командам анализировать проблему со всех сторон, а не делать предположения о слабых местах.
• Отвлекает внимание от людей и отношений, что способствует сплочению команды и снижению напряженности.

Минусы модели:

• Она чрезмерно упрощает сложные межличностные отношения и то влияние, что они оказывают на все остальные факторы.

4. Модель Катценбаха и Смита

Применяется, когда отдельным сотрудникам сложно работать вместе.

Команды бывают разными, но все они работают над достижением одинакового конечного результата.

Предлагаемая модель разработана Джоном Катценбахом и Дугласом Смитом в 1993 году. Они внимательно изучили работу многих команд и поняли, что каждый коллектив стремится к следующим крупным результатам:

• Продукты коллективной работы
• Результаты деятельности
• Личностный рост

Но что нужно, чтобы достичь этих целей? Катценбах и Смит предлагают следующее:

• Подотчетность: в командах должно быть достаточно небольшое количество людей для существования как взаимной, так и индивидуальной подотчетности.
• Приверженность: командам нужны конкретные цели, задачи и общий подход. Это помогает чувствовать себя полностью преданными работе.
• Навыки: у команды должны быть профессиональные навыки решения проблем, технические возможности, необходимые для выполнения должностных обязанностей, и межличностные отношения.

Если все это есть, у команды больше шансов полностью выполнить задачу, достичь намеченных результатов и личностного роста.

Плюсы модели:

• Метод интуитивно понятен, поскольку фокусируется на результатах и на способах их достижения.
• Дает более конкретную информацию о каждом факторе эффективности внутри пирамиды.

Минусы модели:

• Она подчеркивает важность небольших команд, что не всегда реально для организаций.
• Это не диагностический инструмент, поскольку она не помогает командам понять, есть ли у них необходимые факторы или нет.

5. Модель T7

Применяется при попытке понять, как ваша команда вписывается в общую картину.

При анализе и попытке повысить эффективность команды возникает соблазн оценивать только своих подчиненных. Но коллективы не работают в вакууме, и есть другие факторы, которые играют роль в конечном успехе или крахе.

Именно это Майкл Ломбардо и Роберт Эйхингер изложили в модели T7, которую они разработали в 1995 году. Модель определяет семь различных факторов эффективности команды — пять внутренних и два внешних.

Внутренние факторы:

• Талант: необходимые навыки и опыт
• Задача: способность выполнять возложенные на них обязанности
• Коллектив: способность работать вместе
• Упор: общая цель и задачи, над достижением которых необходимо работать
• Доверие: уверенность и вера в других членов команды

Внешние факторы:

• Соответствие между лидером и командой: насколько хорошо лидер работает с командой
• Поддержка команды со стороны организации: насколько хорошо организация поддерживает команду

Модель имеет форму круга, где видно, что для достижения максимальной эффективности все элементы расположены на местах. Даже если команда устранит все внутренние факторы, но не справится с внешними, успеха не будет.

Плюсы модели:

• Она дает широкое и всестороннее представление об эффективности команды, рассматривая ее как изнутри, так и снаружи.

Минусы модели:

• Нет информации о том, как достичь или улучшить каждый из семи факторов. Особенно это касается внешних факторов, над которыми лидеры не имеют большого контроля.

6. Модель Лафасто и Ларсона

Применяется для понимания отдельных компонентов команды.

Бизнес-лидеры Фрэнк Лафасто и Карл Ларсон вложили в создание модели много сил, изучив работу сотен членов и лидеров команд, чтобы понять, что именно движет успешными коллективами.

Они выделили пять компонентов, которые необходимо учитывать с самого начала создания команды:

1. Участники коллектива: чтобы быть успешной, команде нужны правильные люди.
2. Отношения в команде: каждый из них должен уметь хорошо работать и выстраивать продуктивные отношения.
3. Решение проблем: коллектив должен быть сфокусирован на работе, поддерживать открытое общение и позитивно подходить к решению проблем.
4. Руководитель: правильными должны быть не только сотрудники, но и лидер.
5. Организационная среда: организации нужно поддерживать команды, предоставляя необходимые ресурсы для развития и не препятствуя процессу.

Модель позволяет пристально изучить команду, начиная с ее мельчайших частей (членов команды) и заканчивая средой, в которой она функционирует.

Плюсы модели

• Она основана на тщательном исследовании и анализе.
• Она дает понимание, что одни лишь квалифицированные сотрудники не гарантируют успешных результатов.

Минусы модели:

• Она не дает прямых рекомендаций, как лидерам и командам обеспечить все пять компонентов.

7. Модель Хэкмана

Используется, когда нужно четко определить понятие «эффективности» и найти способы ее достижения

Исследователь, профессор Гарварда и эксперт по командам Ричард Хэкман при разработке модели изучал самые разные команды — от музыкальных ансамблей до экипажей самолетов.

В книге 2002 года «Руководство командами» он описывает пять условий, необходимых для повышения эффективности командной работы:

1. Реальная команда: у сотрудников есть четкие задачи, сроки и понимание своих ролей
2. Заданное направление: у команды есть конкретные цели
3. Эффективная структура: у команды есть продуманные рабочие процессы
4. Располагающий контекст: команда получает необходимые ресурсы и информацию
5. Экспертный коучинг: команда получает пользу от грамотного руководства и работы с наставниками.

Хэкман объясняет, что при соблюдении пяти критериев коллектив становится эффективным. Он также объясняет, что такое эффективная команда. По его мнению, такая команда служит заинтересованным сторонам, растет и ощущает свою значимость.

Плюсы модели:

• Рассматриваются все аспекты команды, от отдельных членов до контекста, в котором проходит работа.

Минусы модели:

• Не учитывается разная мотивация определенных критериев для отдельных команд или сотрудников. Например, люди с разными стилями работы не всегда согласны с рабочими процессами.

Используйте модели командной работы, чтобы развеять мифы о совместной работе.

Нет однозначного ответа на вопрос, что делает команду первоклассной. Но модели командной работы определенно помогают выявить некоторые элементы и шаблоны поведения, которые полезно привнести в коллектив.

Независимо от того, создаете ли вы совершенно новую команду или пытаетесь понять, как лучше поддержать уже имеющуюся, используйте эти модели в качестве дорожной карты, где конечной целью будет максимальный пик продуктивности.

Источник