Команда или рабочая группа? Какой тип лучше для удаленной работы

В последнее время мы много размышляем о командах. По мере того, как всё больше компаний афишируют свою стратегию в отношении гибридной и удаленной работы, руководители рассказывают, что этот вид занятости усложняет совместную деятельность и подрывает культуру их организаций. Конечно, многие компании, в том числе и наша, давно и успешно используют удаленную работу. И если мы внимательно прислушаемся к типам проблем, с которыми, по словам руководителей и сотрудников, они сталкиваются при объединении в команду, обнаружим, что большинство из этих проблем существовало до пандемии.

Многие работники разочарованы коллективами, в которых они трудятся. Руководители и подчиненные борются с переработками, неэффективным трудом, отсутствием ответственности и удручающей групповой динамикой. Но не пандемия COVID-19 спровоцировала командный кризис, она лишь выявила недостатки модели с личным присутствием, усложнив ее еще больше.

В ходе нашей работы с клиентами мы установили несколько проблем, которые способствуют этому чувству разочарования. Самая основная из них заключается в том, что люди в большинстве случаев не были частью настоящей команды, да и не должны были быть.

Если не команда, то что?

Команды не существуют просто потому, что кто-то включил имена людей в организационную структуру и назначил руководителя. Совсем наоборот. Команды существуют по определенным причинам и имеют определенные вспомогательные структуры. Наш коллега Джон Катценбах характеризует настоящую команду так: это небольшая группа людей с взаимодополняющими навыками, они привержены общей цели, вместе добиваются успеха или терпят поражение и несут друг за друга ответственность.

Если вы чувствуете, что в вашем коллективе отсутствует какой-либо из этих компонентов, возможно, вы не являетесь частью настоящей команды. Это не плохо по своей сути. Но возникает вопрос: как назвать группу людей, с которыми вы работаете каждый день?

Как правило, мы можем разделить рабочие группы на три типа:

Настоящие команды занимаются самыми сложными проблемами. Для подобных проблем, не имеющих очевидных решений, необходим набор разнообразных взглядов и навыков. Члены настоящей команды доверяют друг другу и работают на общую цель. Настоящие команды вдумчивы, склонны к дискуссиям и прогрессу ее участников. Им требуются гибкие лидеры, которые делают приоритетом установление связей внутри команды. Они определяют четкие границы, укрепляющие сильное чувство доверия. У них есть общая цель и понятные нормы. И, что немаловажно, они создают коллективный результат. Если вы видите группу людей, сосредоточенных на решении одной очень сложной проблемы, это, вероятно, настоящая команда.

Рабочие группы нацелены на эффективность. Большинство людей основную часть своего времени трудятся в рабочих группах. Повторим еще раз: нет ничего плохого в том, чтобы быть в рабочей группе. На самом деле, рабочие группы часто лучше всего подходят для решения поставленных задач. Руководители таких групп уделяют большое внимание методам, позволяющим сделать их совместную деятельность более эффективной. Участники распределяют работу, обмениваются информацией и выполняют задачи индивидуально. Индивидуальная ответственность высока, при этом эмоциональная приверженность и общая цель выражены довольно слабо. Если вы видите, что люди проводят организованную пятиминутную планерку, они действуют как рабочая группа.

Якобы команды – это группы, которые претендуют называться командой, но у них нет эмоциональной приверженности и общей цели. Они похожи на рабочие группы, но без эффективных процессов и индивидуальной ответственности. Задачи выполняются, но не всегда самым эффективным образом. Работа в такой команде не требует ни дисциплины, ни приверженности, что обычно превращает ее в режим работы по умолчанию. Если у якобы команды есть лидер, он зачастую обладает минимальными лидерскими качествами. Члены такой команды тратят много времени на разговоры о своих персональных обязанностях, а ее собрания превращаются в серию бесед тет-а-тет между руководителями и их подчиненными. Если вы не обсуждаете, как вы работаете, каковы ваши цели и обязательства перед коллегами, вероятнее всего, вы работаете в якобы команде. Пятиминутная планерка, длящаяся 90 минут, является общей характеристикой этого типа команды.

Хотя большинству людей говорят, что они являются частью команды, реальность такова, что чаще всего они являются членами только ее видимости.

Почему сейчас работа кажется настолько тяжелой, и что мы можем с этим сделать?

Подумайте, каким образом вы бы решали проблему или справлялись с кризисом. Процесс, вероятно, начался бы со слов руководителя: «Команда, думаю, это будет непростая неделя», и вы с коллегами ответили бы одобрением. Потом бы закатали рукава и придумали, как выполнить задание. Возможно, вместе вы бы работали не самым эффективным или удовлетворяющим образом, но работали бы усердно и добились результата.

Это квинтэссенция действий якобы команды – рецепт приемлемого и даже хорошего результата, но не обязательно удовлетворяющего или отличного. Переносимся в настоящее – многие организации до сих пор не приняли решения работать более продуманно. Скорее, они дублировали эту версию «не-команды». Вот два способа, как она проявляется сегодня:

Раздутые встречи. Когда руководитель избегает принятия решений или неясно, кто должен присутствовать на встрече, подход по умолчанию – это проводить больше встреч или приглашать больше людей. Но что происходит, когда собрание больше не ограничено физическим пространством? Десять человек, которых вмещал небольшой конференц-зал, способны благодаря видеосвязи превратиться в 50 человек, большинство из которых не уверены в необходимости своего участия, причине приглашения и возможности его отклонить. 

Чрезмерное использование электронной почты и чата. В мире до пандемии руководители и коллеги могли дополнить эти менее эффективные способы общения личными встречами, запланированными или спонтанными. Теперь, когда личное общение не всегда доступно, мы исправили ситуацию с помощью далеко не идеального технологического решения.

Оба эти обстоятельства усложняют сотрудничество и являются прямым следствием того, что мы не думали, как выстроить индивидуальную и коллективную работу. Итак, какие варианты и решения вам необходимы, чтобы добиться максимальной эффективности в своей работе?

Задайте вопрос, нужно ли вам действовать в качестве рабочей группы или настоящей команды. Признайте, что эти два способа совместной работы выглядят очень по-разному. Переключение между ними возможно. Но полезно четко понимать, какой режим вы используете и почему. Достаточно ли сложны проблемы, которые эта группа должна решить, чтобы оправдать затраты эмоциональной энергии, необходимые для создания настоящей команды? Является ли ожидаемый результат коллективным усилием, требующим активного решения проблем? Или достаточно высокофункциональной, эффективной рабочей группы?

Уменьшите размер группы. Мы установили, что идеальный размер виртуальной команды – это три человека, возможен и четвертый, если лидер не является постоянным членом команды. Вовлечение большего числа людей требует значительной поддержки и строгих норм, чтобы группа была эффективной. Посмотрите на любую встречу, которую вы проводите, и задайте вопрос, действительно ли необходимо участие всех. Рабочие группы часто могут иметь больший размер (от шести до восьми участников), если вполне понятна цель собрания (например, обмен информацией, а не решение проблем).

Сделайте невидимое видимым. По мере того, как ваши команды и группы приобретают или теряют участников, появляется необходимость закреплять нормы. Не полагайтесь на неформальные средства поддержки командного поведения. Целенаправленно обсуждайте такие вопросы, как время общения, порядок проведения собраний и ожидания участников команды друг от друга.

Эти предложения не являются волшебной палочкой, но, обдуманно выбирая тип совместной работы, вы способны избежать худшего из двух вариантов – раздутой якобы команды с туманными и нечеткими ожиданиями. Определив, требуется ли для вашей деятельности настоящая команда или рабочая группа, вы можете начать пользоваться преимуществами удаленной и гибридной работы вместо того, чтобы постоянно бороться с ее недостатками.

Источник