Догнать «Человека»: какой тип лидера выходит на первый план в эру Covid-19

После разговоров с некоторыми руководителями становится ясно, что локдауны в связи с Covid-19 разрушили барьеры между ними и их сотрудниками. Один мой знакомый лидер во время массового совещания в Zoom ненамеренно произнес фразу «все 8000 из нас» — и был поражен реакцией. Изолированные сотрудники ухватились за эту реплику как за важный момент единения, и прислали ему по электронной почте массу сердечных благодарностей.

Другие руководители столкнулись с новыми барьерами, которые еще предстоит преодолеть. Генеральный директор лондонской страховой и сберегательной группы Aviva Аманда Бланк подчеркивает проблему удаленного лидерства, в том числе презентации на «видеостене». «Если вы интроверт, это очень сложно сделать», — сказала она лондонской Sunday Times.

Однако стремление сохранить статус-кво заставило некоторых генеральных директоров вести себя как обычно. Например, Ив Перье из французской компании по управлению активами Amundi приходил в свой парижский офис каждый день во время изоляции. Я подозреваю, что для него это было таким же утешением, как и для его персонала. Другие довели эту идею до крайности, например, генеральный директор, который в прошлом году снял рождественское послание, стоя за кафедрой в пустом лекционном зале.

Вступая в пандемию, я сосредоточился на руководителях, которых описал в своей недавней книге «Девять типов лидеров». Эта классификация возникла на основе встреч с руководителями за 20 лет моей работы в финансовой журналистике. За это время я внимательно изучил всемогущего «Альфа», рычащего в мобильный телефон или вызывающего заместителей присоединиться к нему в опере; страстную «Влюбленную», бросающуюся в рекламный проект или энергично тренирующуюся; бесстрашного «Наладчика», умоляющего кредиторов о снисхождении — и многих других. Но по мере ослабления ограничений и открытия экономики на многих рынках выделяется один тип лидера — «Человек».

Под «Человеком» я понимаю руководителя с сильным эмоциональным интеллектом. «Человек» внимательно слушает, признает ошибки, искренне общается и серьезно относится к своей обязанности заботиться о коллегах и других заинтересованных сторонах. Такие лидеры также сохраняют самосознание и могут оправдать свое существование. Важно, что они ценят сотрудников не только за их результаты, но и за связи с внешним миром. Они выступают как влиятельные защитники, а иногда и резкие критики.

Лидер «Человек», естественно, полностью отдается работе. Ему не требовалась пандемия, чтобы наладить близость со своими подчиненными. Он уже обдумал, как следует применить на рабочем месте человеческие черты справедливости, порядочности и веселья, сохраняя при этом уважение и зная, где остановиться. Во времена большой неопределенности такие лидеры могут преподать урок «Альфам» или «Наладчикам», которые считают, что у них есть ответы на все вопросы.

Руководители, которым чужд этот стиль лидерства, могут спросить, как стать более человечными. Я выделяю три момента, о которых следует помнить: ценить преданность, уметь слушать и понимать, что меньше значит лучше.

Преданность или лояльность — это невидимая связь, связывающая коллег в современной корпорации. Она особенно ценна, когда члены команды находятся далеко друг от друга. Как лидер может стимулировать преданность? Доброта, гибкость и командная работа — хорошее начало. Когда лояльность начинается наверху, она становится неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Клэр Гилмартин, до недавнего времени бывшая исполнительным директором европейского приложения по продаже железнодорожных билетов Trainline, на собственном опыте вспоминает о силе лояльности. Когда она вернулась на работу в eBay после рождения первых двоих детей, ей нужно было время на адаптацию. Это означало возвращение к четырехдневной неделе в течение шести месяцев. Ее работодатель пошел навстречу, когда она попросила о гибком графике.

«Нужно побуждать людей просить о большей гибкости — не навсегда, а только на определенном этапе, — говорит Гилмартин. — Я думаю, это окупается. Если вы поможете женщинам и мужчинам справиться с трудностями в карьере, они будут очень лояльны и добьются успеха».

Умение слушать должно быть повседневной задачей. Лидеры могут понять, что у их сотрудников на уме, только слушая. Старший партнер лондонской юридической фирмы Linklaters Чарли Джейкобс пытается добиться этого, выбирая места для неформальных бесед. В те времена, когда деловые поездки были обычным явлением, всякий раз, приезжая в один из 30 офисов Linklaters по всему миру, он направлялся в тренажерный зал, а не в зал заседаний. Джейкобс не сторонник походов в бар после работы и предпочитает разминку на велотренажере перед работой, которая позволяет ему общаться с коллегами на всех уровнях. «Мимо проходят разные люди, потом мы пьем коктейль или фруктовый сок, и они могут увидеть более земную сторону старшего партнера», — говорит он.

Во время работы во французской энергетической фирме Engie Изабель Кохер любила консультироваться со всеми 155 000 сотрудников. Она делала это с помощью опроса, пытаясь трансформировать корпорацию под низкоуглеродное будущее. Можно было подумать, что это делалось для галочки, но Кохер была полна решимости снизить центр тяжести организации и привлечь свежие идеи. «Я не верю в лидеров, которые полагаются на единственное мнение при определении [стратегии]», — подчеркивает она. — Тут важно дать каждому почувствовать себя ответственным за появление этого видения».

Но это тоже своего рода поучительная история. Кохер завоевала расположение сотрудников, чего нельзя сказать о директорах Engie — они прекратили ее полномочия в феврале 2020 года. Лидер-человек все-таки должен добиваться результатов и удерживать старших коллег на борту.

Третья концепция — меньше значит больше. Спорадические эксперименты с меньшим числом руководителей — например, в шведской консалтинговой компании Crisp DNA — напоминают, что роль генерального директора потенциально ненадежна. В Crisp работает чуть более 30 сотрудников, но нет реального продукта, поэтому задача была не такой уж сложной для этой компании. Но стоит спросить, сработает ли этот подход при решении более серьезных проблем. Все сводится к тому, где лидер добавляет ценность.

Лидеры, относящиеся к типу Человек, сосредоточены на том, чтобы максимально использовать свое время и поддерживать фокус организации на ее миссии. Они выступают в качестве исполнительных спонсоров, собирая идеи внутри организации и обеспечивая успех перспективных проектов. Для этого им необходимо преодолеть сложность, которая накапливается в организационных структурах.

Ник Пирсон красноречиво объяснил мне оптимизацию и описал свою роль на самом деле. Исполнительный директор Parkrun курирует организацию, которая в обычное время каждую субботу утром устраивает бесплатную пробежку на 5 км для 350 000 бегунов из 22 стран. Это небольшая организация — всего 43 постоянных сотрудника.

«[Я должен] убедиться, что мы делаем все, что в наших силах, при минимальном уровне ресурсов и инвестиций, — говорит Пирсон. — Так мы будем устойчивыми в течение десяти и 20 лет. Мы не добьемся устойчивости, если построим модель, которая должна увеличиваться вдвое каждые два с половиной года, потому что наши затраты будут расти по спирали».

Председатель китайского бренда бытовой техники Haier Чжан Жуйминь всегда был сосредоточен на возвращении бизнеса к его предпринимательским корням. После прореживания среднего звена менеджеров в 2012 году он создал 2000 самоуправляемых команд, которые участвуют во внутренних торгах за заказы клиентов и внешние инвестиции. Это стало классическим примером для изучения в бизнес-школе.

«Я верю, что иерархические компании со временем вымрут, в то время как сетевые организации — самоорганизующиеся, не организованные другими — сохранятся», — говорит он.

Лидеры типа «Человек» давным-давно вышли из угловых офисов, которые поддерживали искусственный барьер между ними и их сотрудниками. Covid-19 дал новый импульс к разрешению разногласий, даже несмотря на то, что усилил разделение. Социальные сети и социальные платформы также сыграли свою роль. «Человек» признает, что современная корпорация более прозрачна, чем когда-либо — в эпоху стеклянных дверей любые внутренние недовольства и даже внутренняя похвала легко проявляются для всеобщего обозрения. Настало время всем остальным лидерам догнать «Человека».

Источник