Виртуальный менеджер: 10 советов по управлению удаленными сотрудниками

Вы бы хотели виртуального помощника, имеющего ответы на все ваши вопросы об управлении людьми, которых вы редко видите вживую? Этих вопросов масса — от сотрудничества в команде до создания культуры, от выбора правильных инструментов до постановки целей.

Читайте дальше. Вам не придется «спрашивать еще раз». Обещаю.

Большую часть последних десяти лет я руковожу полностью распределенной командой по контенту, а до этого работала дистанционно. Начав писать об удаленной работе в 2015 году, я не могла и мечтать, что эти зарождающиеся темы — как пройти удаленное собеседование, как полностью отключиться от работы, как работать из дома рядом с партнером, как распознавать язык тела во время видеозвонков — будут настолько распространены и изучены сегодня. Сейчас интернет наполнен разными советами. И поскольку многим людям внезапно пришлось перейти на работу из дома во время пандемии, возникла острая необходимость разобраться в теме.

Часть сотрудников переходит на менее привязанный к офису график или берет на себя новые обязательства, и вам требуются какие-то ориентиры для управления одним или несколькими удаленными или гибридными сотрудниками. Даже опытному менеджеру не помешают новые советы, чтобы обеспечить своим удаленным подчиненным равные шансы на обучение и рост и дать им почувствовать себя частью команды.

Я поинтересовалась мнением четырех коллег-экспертов из Нью-Йорка, Испании и Сингапура, и вот что они сказали.

1. Настройте удаленные процессы

«Руководителям нужно сначала установить четкие правила взаимодействия и подходы к работе, которые предполагают, что люди не сидят в одном месте», независимо от того, придерживаетесь ли вы гибридного графика или полностью удаленного, говорит руководитель управления удаленной работы в Cargo.one Стефани Ли.

Задайте себе следующие вопросы, чтобы понять: всегда ли вы исходите из того, что люди не находятся вместе физически (от этого выигрывают и офисные работники, если несколько их товарищей по команде работают из дома).

• Какие инструменты помогут коллективу?
• Как мы будем сотрудничать, общаться и связываться друг с другом?
• Как принимаются решения?
• Как каждому работать над проектом самостоятельно, но прозрачно, чтобы все могли видеть, чем занимаются коллеги?

2. Используйте асинхронное общение

Zoom-выгорание реально. И дело не только в том, что беспрерывные виртуальные собрания или встречи один на один бывают, ну, в каком-то смысле бестолковыми. «Встречи бывают пустой тратой времени и убийцей продуктивности», — говорит глава управления удаленной работой в Doist Чейз Уоррингтон. Вместо этого он рекомендует использовать асинхронную коммуникацию, которая не требует, чтобы люди находились в одном и том же месте или реагировали немедленно.

«Технически все можно использовать асинхронно, кроме видеоконференций», — говорит он, предлагая сочетать письменные и мультимедийные инструменты для связи и обмена идеями. Например, можно использовать Loom для коротких видеозаписей, чтобы пробежаться по презентации клиента, и Yac, чтобы оставить быстрый голосовой отзыв о дизайне для коллеги.

Уоррингтон считает, что выбранные инструменты должны подчеркивать ценности компании — ждете ли вы от людей немедленной реакции (или нет), требуете ли глубокой работы или просто нахождения онлайн. И если вы заявляете, что цените баланс между работой и личной жизнью, а не присутствие, но при этом настаиваете на инструментах, которые показывают нахождение в сети, это подрывает заявленные ценности и вынуждает сотрудников чувствовать, что они должны быть всегда на связи.

3. Сосредоточьтесь на результатах

Справедливая оценка работы должна основываться на доверии. То есть вы верите, что удаленные сотрудники работают, несмотря на то, что вы их не видите, и вы больше озабочены качеством результатов, чем точным количеством времени, которое люди провели за компьютером.

«При управлении удаленными и гибридными командами очень важно сместить акцент на результаты, — говорит Ли. — Кроме того, невероятно важно справедливо оценивать работу каждого члена коллектива и не выделять, даже непреднамеренно, сотрудников, которые работают в том же часовом поясе или офисе». Например, можно сформировать чеклисты, где будет четко указано, чего вы ожидаете и как будете оценивать работу команды.

4. Разработайте надежную внутреннюю документацию

Когда люди приходят в новую организацию или берутся за новую задачу, им приходится искать файлы и обращаться к коллегам, чтобы понять, как все работает. Это утомительно и, откровенно говоря, пустая трата времени. Создайте внутреннюю систему, в которой все процессы зафиксированы и понятны, говорит директор по персоналу компании Help Scout Латойя Лин.

«У людей должна быть возможность ориентироваться и находить то, что им нужно для качественной работы, — говорит она. — [При удаленной работе] нет кулера для воды, у которого можно невзначай задать вопросы коллегам, поэтому сделайте все понятным и простым».

5. Назначьте наставников для новичков

Лучше всего помогает освоиться на новой работе хороший напарник. У Help Scout и Doist есть программы наставничества, которые подразумевают объединение нового сотрудника с опытным. Вы можете сделать то же самое или обсудить с другими менеджерами или руководителями компании какие-то иные варианты. (Уже есть много доказательств того, что удаленное наставничество хорошо работает.)

6. Создавайте связи в микромоментах

Для этого не нужно много времени. Можно просто выделить немного дополнительного пространства в существующих структурах. Подумайте о том, какие темы случайно всплывают при личных встречах, и намеренно включайте их в виртуальное взаимодействие команды. Например, можно выделить 10 минут еженедельного собрания коллектива, чтобы рассказать о достижениях, приоритетах и текущих делах. «До начала обсуждений узнайте, как дела у ваших сотрудников», — советует Ли.

7. Планируйте ретриты

Конечно, встречи в Zoom и асинхронные обновления — не панацея. «При удаленной работе существует заблуждение, что вы никогда не встречаетесь», — говорит Лин. Чтобы действительно укрепить команду, она рекомендует развивать культуру личных ретритов.

Компании могут сделать встречи лицом к лицу приоритетом. Однако, прежде чем высшее руководство осознает необходимость этого, простым менеджерам придется поделиться примерами того, как это хорошо сработало в других удаленных или гибридных командах. Показательный пример: на недельных ретритах Doist собираются сотрудники из более чем 75 городов, чтобы познакомиться друг с другом и насладиться общим опытом. Это стало общекорпоративной традицией, которая помогла установить более прочные отношения и создать более сплоченные команды.

8. Помните, что тон задаете вы

«Все начинается с вас», говорит Лин. Определите, какой опыт вы хотите получить сами — и для своих сотрудников, и предпримите шаги, которые необходимы, чтобы воплотить это в жизнь, даже если вы работаете в разных местах. Хотите выглядеть заботливым начальником? Найдите время, чтобы лично поговорить с каждым непосредственным подчиненным и узнать, что для них важно и как вы можете помочь. Преднамеренные усилия, которые вы проявите как менеджер, окажут значительное влияние на вашу команду.

9. Ставьте долгоиграющие цели

Вам никогда не казалось, что сколько бы задач ни выполняла ваша команда, это не приводит к заметным результатам? Последняя книга бизнес-стратега Дори Кларк посвящена тому, чего не хватает большинству из нас, — небольшим действиям, которые со временем окажут огромное влияние на будущее.

Иногда кажется: чем больше галочек мы поставим в списках дел, тем большего прогресса добьемся. «Нам хочется, чтобы «краткосрочные дела + краткосрочные дела + краткосрочные дела» каким-то образом складывались в долгосрочное мышление, но так не работает, — говорит Кларк. — Мы просто заполняем время, не создавая стратегии». Так что же делать вместо этого?

Помогите коллективу держать в уме долгосрочную перспективу, сформировав до трех неспешных целей, над которыми нужно работать в течение шести месяцев. Например, можно сосредоточиться на наведении мостов между отделами. Возможно, отделу по продажам полезно знать, что входит в дорожную карту продукта. А тем, кто занят маркетингом, — прочитать комментарии, которые оставляют в службе поддержки клиентов. Тогда сделайте так, чтобы ваши подчиненные устраивали виртуальный кофе с представителями другого подразделения организации раз в две недели, чтобы каждый познакомился с людьми за пределами своей орбиты.

10. Помогайте сотрудникам использовать правильные возможности

Поощряйте сотрудников, начинающих карьеру, склоняться к «да». Это дает им шанс познакомиться с коллегами на всех уровнях (что труднее сделать удаленно), узнать и собрать информацию об их предпочтениях. «Когда вы только начинаете, не так-то много желающих поговорить с вами, — говорит Кларк. — И вы, скорее всего, еще не можете сказать, что вам нравится, а что — нет».

Тем не менее, вы должны научить всех сотрудников среднего и высшего звена охранять свое время (и сами должны делать то же самое). По мере увеличения рабочей нагрузки избирательность становится залогом разумного расходования времени, особенно в удаленной среде, где границы между домом и работой, как правило, стираются и слишком легко просто продолжать работать.

Источник