€ 83.27
$ 73.83
«Я побегу с вами»: как повернуться лицом к потребителю

«Я побегу с вами»: как повернуться лицом к потребителю

Гуру брендинга Мартин Линдстром рассказывает об опыте компаний, сотрудники которых взглянули на свою работу глазами клиентов

Лидерство
Кадр из фильма «Шоколад»

Некоторые компании так сосредоточены на бизнес-планах и корпоративных целях, что забывают о главном — об эмпатии к клиентам. Признанный эксперт в области брендов Мартин Линдстром в книге «Департамент здравого смысла» рассказывает о том, как важно организациям время от времени меняться местами с потребителями.

В прошлом году мне нужно было лететь из Дубая в Румынию по делам. За полтора  часа до вылета мы с коллегой зарегистрировались в авиакомпании Emirates в Международном аэропорту Дубая. Точнее, попытались это сделать. «Наверное, вы олимпиец», — сказал агент по продаже авиабилетов, объяснив, что наш рейс должен отправиться из другого терминала. В большинстве аэропортов вас просто посадили бы на автобус или поезд автоматизированной системы перевозки пассажиров, и через десять минут вы уже стояли бы у выхода на посадку. Но, по словам агента по продаже билетов, второй терминал авиакомпании Emirates находится так далеко от первого, что, даже если бы мне удалось поймать такси, я добрался бы до выхода на посадку, когда самолет уже начал взлетать.

Мы с коллегой почти смирились с тем, что опоздали на рейс, и тут агент подал идею: если побежать (без шуток, именно побежать) вдоль сети вспомогательных мест посадки самолетов и пройти все зоны досмотра, возможно, мне удастся добраться до выхода на посадку через 45 минут. Должно быть, он заметил выражение наших лиц. «Сейчас у меня обед, — объяснил он. — Я побегу с вами. Физическая нагрузка мне не повредит».

Вооружившись багажной тележкой, мы втроем бежали по лестницам и опустевшим коридорам, быстро преодолевая полдюжины зон досмотра. Каждый раз, когда возникала задержка или впереди была длинная очередь, агент показывал свой пропуск (и время от времени немного привирал), и нас пропускали безо всяких вопросов. Через 45 минут мы, запыхавшись, добрались-таки до выхода на посадку Emirates.

Зачем сотруднику это было нужно? Все дело в эмпатии. Он обращался со мной так, как будто сам оказался в этой ситуации. С точки зрения здравого смысла он обеспечил мою лояльность авиакомпании на всю оставшуюся жизнь. Это всего лишь золотое правило, различные вариации которого восходят к 500 году до нашей эры: «Обращайся с другими так, как хотел бы, чтобы обращались с тобой». Или в версии с отрицанием: «Не обращайся с другими так, как не хотел бы, чтобы обращались с тобой».

Во время каждого семинара я прошу сотрудников описать свой лучший, незабываемый опыт обслуживания клиентов. Где бы это ни происходило — в Швейцарии, России, Таиланде или Северной Каролине, — они неизменно называют три признака. Во-первых, такой опыт имел место, когда клиент оказывался в по-настоящему трудной ситуации. Заболевал он или его ребенок; он терял багаж; разбивал случайно очки, а запасной пары не было; забывал телефон в гостиничном номере или самолете. Во-вторых, сотрудник, с которым имел дело этот клиент, искренне ему сопереживал. В-третьих, ради решения проблемы сотрудник выходил за рамки должностных обязанностей.

Увы, в большинстве случаев этого не происходит. Почему? Все просто. Компании не удосуживаются пообщаться с клиентами. Люди, работающие в организациях, забывают, что они тоже потребители. А отсутствие взаимодействия снова и снова губит здравый смысл.

Такая проблема постоянно возникает в ходе моей работы. Например, всего год назад, вскоре после того, как я начал сотрудничать с популярным лондонским брендом одежды и предметов домашнего обихода Cath Kidston, мы с менеджерами собрались на тренинг. Компания предоставила ручки и блокноты, плотно упакованные в пластиковые пакеты. Рядом стояла куча коробок с продуктами Cath Kidston, также упакованными в пластик. Чтобы сэкономить время, я попросил участников, пришедших раньше всех, распаковать все пакеты и коробки. И что вы думаете? Пять человек смогли закончить эту работу только через полчаса.

«Насколько вы ориентированы на потребителей?» —спросил я сотрудников Cath Kidston, когда начался воркшоп. Они заверили меня, что потребитель — приоритет для компании. «Заботятся ли клиенты Cath Kidston об окружающей среде?» — «Да, безусловно», — последовали ответы. «В таком случае, — сказал я, — когда вы не на работе, вероятно, вы также потребители, заказывающие много вещей в интернете. Какое ваше самое большое разочарование от посылки, пришедшей по почте?»

Ответ был почти единодушным: слишком много пластика. Слишком много распаковки. Тогда я попросил участников обратить внимание на опыт их коллег, получивших задание распаковать те самые коробки из розничных магазинов Cath Kidston, которые их сотрудникам затем приходится часами распаковывать. И это не только ручки и блокноты, но и сумки, чашки, рубашки, платья и десятки других продуктов. Если даже оставить в стороне проблемы устойчивого развития, компания попусту тратила время и продуктивность своего персонала.

Короче говоря, даже крупица здравого смысла имеет большое значение. И это главная причина того, почему я вожу сотрудников по домам клиентов всякий раз, когда начинаю работать с какой-то компанией. Сотрудники впервые получают возможность увидеть мир таким, каким видят его клиенты, вместо того чтобы смотреть на него со стороны. Если ваша компания продает продукты, разве не разумно выяснить, кто ваши клиенты и чего они хотят?

Несколько лет назад я провел эксперимент с менеджерами среднего и высшего уровня телекоммуникационной компании из Медельина (Колумбия). Никто из них никогда не испытывал на собственном опыте, каково это — быть клиентом в одном из офисов их компании. По регламенту ни один клиент не должен был стоять в очереди дольше 59 минут. (Если вам интересно, почему компания не округлила время ожидания до 60 минут, причина вот в чем: правительство налагает штраф на компании, если клиенты ждут час и дольше.) Так вот, ждать 59 минут и без того утомительно, но в данном случае это были еще и игры разума — трюк, доводивший клиентов компании до полубезумного состояния.

Представьте, что вы один из этих клиентов. На 48-й минуте 59-минутного ожидания сотрудник приглашает вас к стойке. Вам выдают номерок и просят стать в другую очередь. Затем 59 минут ожидания начинаются снова. Если вы все же добираетесь до следующей стойки, сотрудник службы поддержки клиентов сообщает вам, что не может решить вашу проблему, и перенаправляет в третью очередь, где вы ждете еще 59 минут. Все это может тянуться до трех часов. Когда я понял, что старшие менеджеры понятия не имеют, через что проходят их бедные клиенты, я пригласил полдюжины менеджеров на семинар в точную копию их офиса в большом местном конференц-зале.

Поставив перед собой цель максимально точно воссоздать типичный опыт взаимодействия клиентов с компанией, я позаботился о том, чтобы температура воздуха в офисе составляла целых 35 градусов, как было там каждый день. Снаружи я выставил на тротуаре команду людей с автоматами (что было не таким уж необычным зрелищем в тех местах), тогда как внутри примерно сорок клиентов сидели на стульях, полумертвым взглядом уставившись на телеэкраны, на которых демонстрировались рекламно-информационные ролики компании. Каждые тридцать секунд часы издавали сигнал, предупреждая клиентов в начале очереди, что они могут подойти к стойке.

Через два часа пребывания в этом аду один из менеджеров (раскрасневшийся и сильно вспотевший человек, уставший ждать начала семинара) объявил, что возвращается в офис. Я сказал ему, что это и есть семинар и что он не может вернуться. Он с несчастным видом уселся на свое место, и, похоже, до него кое-что дошло. На протяжении следующих двух часов мы с менеджерами составили график с перечислением всех отговорок, которые сотрудники телекоммуникационной компании придумывали для клиентов, когда те подходили к стойке. Мне жаль, но я ничем не могу вам помочь. Боюсь, это не входит в мои обязанности. Приходите в следующий вторник и захватите с собой этот номерок. Вот наш бесплатный номер. Извините, но мы не принимаем это в качестве действующего удостоверения личности.

Менеджер, хотевший уйти, был взбешен, на этот раз не без оснований. Вместе с другими участниками группы он наконец-то понял, что значит быть потребителем, а также в чем суть эмпатии в бизнес-среде.

Самое странное, что большинство компаний никогда прежде не делали ничего подобного. Безусловно, они проводят опросы клиентов. Организуют фокус-группы. Но почему бы не поговорить с людьми, которые на самом деле покупают и используют их продукты, чтобы осмыслить мир с их точки зрения? Разумеется, это решило бы все.

Сближение сотрудников с потребителями ослабляет «мышечную память» компании и позволяет вернуться к мышлению, действительно ориентированному на клиента. Коммуникация сотрудников с клиентами — это не только возможность почерпнуть ценные идеи, но и сигнал о том, что, если менеджеры высшего звена готовы общаться с клиентами, значит, компания серьезно настроена на перемены. Это самое малое, что вам необходимо знать, когда вы беретесь за проект трансформации компании.

Подробнее о книге «Департамент здравого смысла» читайте в базе «Идеономики».

Свежие материалы