От дружбы до стартапа: зачем соучредителям психолог?

До того, как стать соучредителями, Крис Чайсангуантум и Райан Дамм были друзьями. Затем в 2016 году они основали компанию по производству голографических изображений Visby. «Говорят, бизнес нужно открывать с кем-то, с кем вы ладите, но ни одно из совместных с друзьями дел не вызывает столько напряжения, как запуск компании, — говорит Чайсангуантум. — Это во многом похоже на рождение ребенка».

Чайсангуантум, у которого уже был ребенок, оказался не готов к обязательствам. Особенно сложно было принимать решения, когда у них с Даммом расходились мнения. После тяжелого дня Дамм любил обсудить произошедшее, а Чайсангуантуму хотелось, чтобы его оставили в покое. Обиды накапливались, и через несколько лет их рабочие отношения совсем разладились. Чайсангуантум вспомнил прочитанную однажды статью о соучредителях, которые ходят на совместную терапию, совсем как семейные пары. «Я помню, как подумал, что это все про Кремниевую долину», — говорит он. Терять им было нечего. Друзья записались на прием.

Терапия соучредителей, наряду с медитацией осознанности и интервальным голоданием, продолжает давние традиции самосовершенствования в Кремниевой долине. Но изматывающий год пандемии сделал ее еще более популярной и вынудил еще больше основателей отправиться на сеансы терапии.

Психолог из Сан-Франциско Лаура Каспер отмечает значительный рост клиентов-соучредителей во время пандемии, когда внешние факторы стресса сделали жизнь стартапов еще более напряженной. «Большинство переживает кризис», — говорит она. Когда разговоры велись лишь по электронной почте и Zoom, усугубились проблемы коммуникации. Борьба за власть, одна из самых распространенных проблем среди учредителей, усиливалась с наплывом новых бизнес-решений.

Рид Хоффман сравнил запуск стартапа с тем, чтобы «броситься со скалы и собрать самолет по пути вниз». Илон Маск — с «поеданием стекла». Но многие учредители по-прежнему недооценивают проблемы, возникающие из-за того, что изо дня в день им приходится работать бок о бок с другим человеком с такой близостью, которая зачастую бывает только в браке. Ноам Вассерман во время написания «Главной книги основателя бизнеса» в 2012 году побеседовал с тысячами учредителей. По его данным, 65% стартапов терпят неудачу из-за конфликта соучредителей.

Эти конфликты только обострились под давлением прошлогодней изоляции. «Когда гнев и негодование не находят выхода, они действительно начинают проявляться более интенсивно, — говорит психолог Мэтью Джонс. — Я видел несколько партнерств, которые в иных обстоятельствах могли продлиться немного дольше». По словам Джонса, пандемия не столько вызвала конфликты между соучредителями, сколько обострила уже существующие. Поскольку коллеги, как правило, реже говорят о своих чувствах, чем пары, эта напряженность привела к тому, что в его виртуальный офис пришло множество раздраженных клиентов.

Джонс за ежемесячный гонорар в размере $2000 учит клиентов «использовать самосознание» при принятии решений. Хотя эта работа отличается от коучинга руководителей или семейной терапии, она делает такой же акцент на доверии и общении. «Большинство разногласий, связанных с бизнесом, на самом деле происходит из-за нерешенных эмоциональных проблем, — говорит Джонс. — Я обучаю соучредителей искусству разрешения конфликтов — как взять паузу, прислушаться друг к другу, чтобы помочь друг другу почувствовать себя услышанными и понятыми».

Один основатель стартапа признался, что простые упражнения — например, повторить сказанное ранее партнером перед тем, как ответить — спасли его деловые отношения. «Когда думаешь о культуре стартапов, то скорость важнее всего, — отмечает он. — Тут мы сознательно замедляемся». Какими бы полезными ни были его занятия, он не уверен, что стартап-сообщество положительно отнесется к этой практике. Мой собеседник и его соучредитель просили не называть их имен, потому что в настоящее время запускают Серию B и не хотят оттолкнуть инвесторов. «Посещение терапии предполагает наличие проблемы», — говорят они.

По словам Каспер, его клиенты почти всегда находятся в «кризисном режиме». «Люди ждут, пока не станет совсем плохо, — говорит она. — Соучредители обычно приходят ко мне с одним вопросом: мне остаться или уйти?» Джонс говорит, что для основателей нормально «в тяжелые моменты сожалеть о выборе соучредителя», но коучинг помогает переключиться. «Представлять, что вы выбрали другого партнера — это символическое желание облегчения, а не признак того, что партнерство обречено».

Есть другие сервисы, которые основатели могут использовать прежде, чем перейдут к открытому столкновению. Бывший основатель и инвестор Эрик Фридман в прошлом году разработал инструмент под названием Tapestry, который поможет соучредителям разобраться в их сильных и слабых сторонах и причинах, почему они создали совместную компанию. «Говоря языком инвестора, речь идет о выходе, — говорит Фридман, но основатели обычно руководствуются другими соображениями. — Это ступенька к какому-то другому занятию? Или работа всей жизни?»

Шаблон Фридмана помогает понять «сверхспособности» стартапа, разобраться со стратегиями управления конфликтами и ожиданиями на будущее, включая вероятный сценарий провала. «Некоторые люди говорят: «Я не хочу полагаться на звук падающего дерева в лесу. Я хочу приложить усилия и создать что-нибудь», — говорит он. — Но вы проводите целый день со своим соучредителем. Разве вы не хотите знать, как он предпочитает решать проблему?»

Конечно, доверие падает, а терапия не может решить многие экзистенциальные проблемы, с которыми сталкиваются стартапы. Один основатель, пожелавший остаться неназванным, сказал мне, что консультирование не помогло решить то, что он считал реальными проблемами стартапа, включая нехватку финансирования и плохую рыночную конъюнктуру. Он считал, что немедленного внимания требует банковский счет, а не его стиль общения. Каспер подчеркивает, что она решает проблемы не бизнеса, а отношений. «Я помогаю им не допустить эскалации, прислушиваться друг к другу и принять правильное решение о том, следует ли им двигаться вперед в качестве партнеров или нет, — говорит она. — Я их советник по отношениям, а не бизнес-советник».

Чайсангуантум и Дамм за почти год терапии поняли, что у них разные ожидания от компании и сотрудничества. Чайсангуантум считал, что эти сессии предоставляют пространство, «где мы добросовестно выслушивали друг друга». Дамм же не чувствовал, что добился многого. «Оглядываясь назад, — говорит он, — я не думаю, что коучинг соучредителей был хорошим вложением времени и денег, и я бы не стал заниматься этим снова». В конце концов они разошлись — Дамм покинул компанию в конце 2020 года.

Источник