Это вам не печенье! Как найти ингредиенты идеальной корпоративной культуры

Представьте себе печенье с шоколадной крошкой. А еще лучше возьмите одно. Отломите кусочек. Насладитесь ароматом и текстурой. Что делает его таким вкусным? За исключением шоколадной стружки, большинство ингредиентов сами по себе не так привлекательны. Мало кому хочется съесть большую ложку муки. А остальные составляющие не очевидны ни для кого, кроме пекарей: соль, ваниль, пищевая сода. Тем не менее, каждый из них важен для конечного продукта.

Это упражнение с печеньем, впервые показанное мне консультантом по лидерству Маргарет Уитли на семинаре, служит восхитительной демонстрацией новых свойств системы: у целого есть характеристики, которые не заметны ни в одном из отдельных составляющих его элементов. Это полезно при изучении организационной культуры. Чтобы видеть, почему культура работоспособна или нуждается в обновлении, нужно понимать целое и части. Культура организации возникает из уникального сочетания сотрудников, принципов, методик и практик — всего вместе — в особом практическом контексте.

События прошлого года у многих лидеров вызвали беспокойное чувство, что печенье раскрошилось. Сбой в работе, вызванный пандемией, похоже, ослабил культуру как объединяющую организационную силу. И это трудно исправить, импортируя «лучшие» практики из одной организации в другую — например, если взять в одной компании замечательные принципы или практику в области инноваций, они не приведут к такому же результату в другой компании, потому что там и люди, и операционная среда будет другой. Так что метафора печенья пока только сбивает с толку.

Печенье — это ограниченная и статическая система, возникшая при запекании. Если взять определенные ингредиенты в точных количествах и приготовить их в соответствии с точными инструкциями, то мы получим в целом предсказуемый результат. Организации, наоборот — сложные адаптивные системы. Они всегда находятся в процессе изменения в каком-то смысле, так как люди приходят и уходят, меняются требования инвесторов и клиентов, возникают новые технологии и так далее. Поэтому невозможно диктовать культуру сверху, и, как следствие, культура — это не столько следование рецепту, сколько овладение мастерством выпечки, умение на раннем этапе заметить проблемы или возможности и адаптироваться. Если вы когда-нибудь видели кулинарные соревнования, в которых участникам дают пять случайных ингредиентов и просят создать что-то замечательное в установленный срок, вы понимаете, о чем речь. Рецепта как такового нет, но есть метод.

Вот пять действий, которые могут предпринять лидеры, чтобы создать полезную культуру из уникальных ингредиентов организации.

Увидеть систему. Печенье — это напоминание о том, что все в вашей организации взаимосвязано, и культура возникает из взаимодействия между целым и частями. Культура не может «съесть стратегию на завтрак», как говорил гуру менеджмента Питер Друкер, потому что они неразделимы — в идеале они отражают и усиливают друг друга. Чтобы получить более четкое представление о системе вашей организации, составьте схему опыта сотрудников и клиентов. Попробуйте что-нибудь подобное с процессом «как идея становится решением» в разных частях организации.

Эти схемы показывают многие шаги и точки соприкосновения, которые помогают определить культуру с хорошей или плохой стороны. Возьмем, к примеру, компанию, которая ежесекундно следит за работой представителей службы поддержки клиентов, и сравним ее с магазином обуви Zappos, где ожидается, что каждый сотрудник «поможет, даже если это не его работа» и «сделает все возможное при каждом взаимодействии» с любыми заинтересованными сторонами. В первом случае культура управления направлена сверху вниз, во втором — сотрудников наделяют полномочиями и поощряют инициативу. Каждое отдельное действие в организации дает возможность сформировать желаемую культуру.

Подчеркните положительное и сформулируйте отрицательное. Очень важно иметь четкое и убедительное представление о том, какой вы хотите видеть культуру. Вы также должны осознавать, с чего вы начали и чего достигли к настоящему моменту. Например, ставя цели в отношении разнообразия и инклюзивности важно реалистично понимать, почему ваша компания еще не достигла такого уровня разнообразия и инклюзивности. Спросите себя, что вы сделали, явно и неявно, чтобы ситуация была такой, какова она есть сейчас. Используя эту информацию, вы можете сделать шаги по направлению к своей цели.

Смотрите на культуру как на живую систему. Я считаю ценным подход «простых правил» при обсуждении культуры. Он гласит, что организации лучше всего работают с несколькими устойчивыми параметрами, регулирующими деятельность, но с большой свободой для творчества в рамках этих параметров — так же, как джазовые музыканты импровизируют в границах согласованной мелодии. Такой подход поощряет правильный баланс сближения и расхождения. По словам креативного стратега Мишель Холлидей, все живые системы преодолевают это напряжение. По ее словам, крупные организации должны стремиться к согласованности вокруг «общей цели, идентичности и организационного повествования, которые сохраняются, даже когда люди приходят и уходят». Одновременно этим организациям необходимо поощрять вариативность микрокультур, например, в разных отделах и географических точках. При правильном исполнении это способствует как согласованности, так и адаптируемости «самоорганизующейся, самовосстанавливающейся, регенерирующей» культуры, хорошо приспособленной для борьбы с проблемами и изменениями.

Сделайте культуру процессом. Организации динамичны, как и их культура. Netflix — одна из организаций, которые наиболее целенаправленно выражают свою культуру. Каждый новый сотрудник проходит интенсивное знакомство с культурой компании в рамках процесса адаптации. Таким образом, культурные принципы служат критериями при принятии повседневных решений, а культура считается живой, а не мемориальной доской на стене. «Мы не стремимся сохранить нашу культуру — мы стремимся ее улучшить. Каждый, кто присоединяется к нам, помогает формировать и развивать нашу культуру», — говорят в Netflix. По словам Холлидей, эволюция культуры может быть запутанной, и это не плохо. Альтернатива — обычно регламентированные подходы, которые четко определяют отношения и процессы — поощряют жесткое механистическое мышление и плохо подходят для раскрытия потенциала людей при решении сложных задач и противостоянии быстро меняющимся обстоятельствам.

Измениться должны все, в том числе и топы. Барри О’Рейли, консультант, который помогает организациям внедрять инновации, выделяет одно препятствие на пути к изобретениям, с которым он обычно сталкивается. Оно заключается в том, что руководители высшего звена ждут изменений от окружающих, но не готовы меняться сами. И потом они удивляются, что изменения не происходят. Люди, обладающие властью, посылают сигналы, которые находят отклик во всей культуре. Следовательно, руководители высшего звена должны понять, что им нужно вести себя иначе, чтобы поощрять ту культуру, которую они хотят создать. «Самая важная деятельность любого лидера — это моделирование поведения, которое он хотел бы видеть среди сотрудников организации, — подчеркивает О’Рейли. — Слова не стимулируют изменения в культуре — их стимулируют поступки. Если руководители не адаптируют свое поведение и действия, люди воспринимают все это как надувательство».

Во время все ускоряющихся изменений крепкая и устойчивая культура служит бесценным активом для быстрого преодоления препятствий и выявления возможностей. Печенье — отличный повод завести беседу, но решений, основанных на подходе «нарезать и запечь», недостаточно. Попробуйте выяснить, что людям нравится в культуре организации и что они хотели бы изменить, и вы начнете различать уникальные ингредиенты рецепта идеальной корпоративной культуры.

Источник