6 принципов развития здоровой конкуренции внутри компании

Когда речь заходит о конкуренции в бизнесе, обычно на ум приходит соперничество между компаниями: Coka-Cola против Pepsi, Ford против GM, Airbus против Boeing. Но, фокусируясь на внешнем соперничестве, мы упускаем из виду то, что конкуренция широко распространена и внутри компаний. Департаменты соревнуются за бюджет, научно-исследовательские группы стремятся первыми создать продукт нового поколения, используя различные технические подходы, а отдельные сотрудники конкурируют за похвалу руководства и повышение в должности.

Конкуренция — взаимодействие, в котором отдельные люди или группы состязаются за ограниченные ресурсы — неизбежна. В зависимости от того, как к ней относятся, внутренняя конкуренция может стимулировать качество и инновации, повышая конкурентоспособность организации на рынке — или же вызвать конфликт, подрывающий способность компании успешно соперничать с внешними конкурентами.

Компании, которые считают, что управлять внутренней конкуренцией сложнее, чем внешней, часто сталкиваются с негативными финансовыми последствиями. Так, согласно исследованию, в котором участвовали более 150 компаний за последние два года, в фирмах, придерживающихся такого подхода, наблюдалось снижение роста выручки на 32% и стоимости акций на 53% за пять лет — по сравнению с компаниями, которые считают, что управлять внешней конкуренцией труднее.

Как компания может использовать внутреннюю конкуренцию во благо? Вот шесть принципов поддержания здоровой внутренней конкуренции, которая поможет предприятиям повысить, а не подорвать конкурентоспособность на внешнем рынке.

1. Сплотите работников общей целью. Чтобы участвовать в здоровой конкуренции внутри организации, людям нужна общая цель. В НАСА, например, твердая вера сотрудников в то, что их работа способствует достижению высшей цели, уравновешивает конкуренцию и ориентированность на результат во внутренней культуре. Ежегодно на протяжении почти десяти лет НАСА занимает первое место по степени удовлетворенности сотрудников среди крупных федеральных агентств.

История НАСА также показывает, что происходит при отсутствии здоровой конкуренции внутри организации. Три десятилетия назад «укоренение культуры группового мышления» агентства, как описано в исследовании Project Management Institute 2005 года, побудило инженеров отказаться от альтернативных методов контроля качества и управления рисками. В результате инженерные ошибки привели к взрывам в полете космических шаттлов Challenger и Columbia.

2. Развивайте сети взаимоотношений и товарищества. Когда люди видят друг в друге в первую очередь (или только) соперников, конкуренция становится нулевой и неизбежно враждебной. Но когда работники связаны чувством сопричастности, когда принимают друг друга как коллег с общими, хотя иногда и противоречащими друг другу потребностями и целями, шансов на возникновение токсичной конкуренции куда меньше. Взаимосвязь между отдельными людьми и группами внутри организации делает конкуренцию ситуативной, а не экзистенциальной, и скорее добродушной, чем токсичной.

Где бы ни разворачивалась конкуренция — между бизнес-подразделениями, отделами, такими как маркетинг и продажи, или проектными командами, — лидеры должны предпринимать определенные действия для развития товарищеского духа. Ротация должностей — один из способов создания личных отношений, выходящих за границы организации. Совместные обучающие мероприятия, особенно те, где есть упражнения с чередованием ролей, также улучшают понимание и эмпатию в разных группах — и снижают риск того, что конкуренция станет враждебной.

Менеджеры Southwest Airlines поощряют отделы и департаменты соревноваться между собой в проверке идей, чтобы повысить удовлетворенность клиентов. Обычно «проигравшие» угощают «победителей» мороженым, пиццей и другими вкусностями. Результат? Культура здоровой внутренней конкуренции, которая способствует чрезвычайно высокому уровню удовлетворенности сотрудников, что, в свою очередь, приводит к лучшему в отрасли уровню удовлетворенности клиентов.

3. Поддерживайте гибкость конкуренции. Острая конкуренция между бизнес-подразделениями или техническими командами — ценное средство активации инноваций и отличный способ перестраховки. Но если соперничающие коллеги не хотят делиться информацией или идеями с другими командами, чтобы не дать им преимущество, конкуренция только мешает возникновению инноваций, которые должна стимулировать. Регулярная ротация руководителей бизнес-подразделений и перетасовка сотрудников делает конкуренцию подвижной и не позволяет ей превратиться в постоянное соперничество.

Возьмем, к примеру, двух старших вице-президентов, долгое время работающих в компании, которая предоставляет финансовые услуги. Год за годом они конкурируют в том, кто быстрее увеличит доход, кто получит большую долю корпоративного маркетинга и финансирования научно-исследовательских групп. Воспринимая друг друга в первую очередь как соперников, оба тратят умственную энергию на попытки ограничить успех друг друга. Они не хотят объединять свои продукты и решения для перекрестных продаж клиентам, из-за чего теряют доходы как их подразделения, так и компания в целом. Оба вице-президента стараются не допустить перехода лучших сотрудников в подразделение конкурента, что ограничивает возможности роста и развития работников и провоцирует отток талантов из компании.

4. Уравновешивайте конкуренцию с вознаграждением за сотрудничество. Попытки минимизировать конкуренцию внутри компании потенциально могут привести к самоуспокоенности и демотивировать лучших исполнителей, что приведет к снижению конкурентоспособности на внешнем рынке. Но чем больше культивируется конкуренция, тем больше требуется дополнительных усилий для развития сотрудничества в пограничных областях. По данным многолетнего исследования организационной эффективности, в котором приняли участие более 500 компаний, организации, которые использовали «большое количество» формальных стимулов для поиска баланса конкурирующих приоритетов, почти в пять раз чаще сообщали, что в их компании различия были значительным источником знаний и инноваций, а не конфликтов и неэффективности.

В начале 1990-х годов во всем мире возникли три конкурирующих стандарта беспроводной инфраструктуры: GSM в Европе, TDMA в Северной Америке и PDC в Японии. В ответ на это телекоммуникационный гигант Ericsson создал три отдельных бизнес-подразделения, каждое из которых сосредоточилось на одном из стандартов. На некоторых рынках это означало, что Ericsson конкурировал сам с собой. (Например, в Южной Америке подразделения GSM и TDMA предлагали операторам беспроводной связи конкурирующие продукты.) Поскольку рынок беспроводной связи стремительно развивался, топ-руководители создали системы для обмена информацией и передовым опытом между конкурирующими подразделениями. Они стимулировали соперничество между командами и объясняли, что эта внутренняя конкуренция служит единой стратегией, обеспечивающей успех компании на динамичном и нестабильном рынке. Каждое подразделение стремилось продвигать собственные технологии, но также вести к успеху и другие бизнес-подразделения Ericsson. В конечном итоге Ericsson стала бесспорным мировым лидером в области мобильной инфраструктуры второго поколения.

5. Отмечайте «проигравших» и их вклад. В спорте победа и поражение зависят, как правило, от того, кто выступит лучше (хотя, увы, плохое судейство может существенно повлиять на результат соревнования). Но конкуренция на других аренах более беспорядочная: победа или поражение часто сильно зависят от внешних факторов.

Представьте себе две исследовательские группы, участвующие в гонке по разработке нового лекарства, каждая из которых сосредоточена на своем гене или пути заболевания. Успех или неудача в этом сценарии зависят не столько от того, кто умнее или трудолюбивее, сколько от биологических факторов и результатов, которые неизвестны в начале исследований. Особенности организации и качество исполнения имеют значение, но победа (или поражение) не всегда коррелирует с компетентностью или усилиями.

Во многих случаях выводы, полученные в результате технических сбоев, имеют важное значение для непрерывного роста и прогресса — факт, более признанный в научном сообществе, чем в деловом мире. Компании, которые отдают должное продуктивным неудачам и тем, кто с ними связан, развивают культуру, в которой стимулирующая сила конкуренции сосуществует с умножающей силой сотрудничества. Более того, в условиях, когда «проигрыш» не считается доказательством некомпетентности или плохой работы, сотрудники и отделы готовы раньше признаться в грядущем провале, когда видят признаки того, что проект или стратегия не работают. Когда «быстрый провал» становится частью стратегии, компании могут учиться, адаптироваться и вводить инновации быстрее рынка, а также тратить меньше ресурсов на дорогостоящие ошибки.

6. Стремитесь к совершенству. Чем больше конкуренция мотивируется стремлением к совершенству, тем она продуктивнее. Если основная цель — победить соперников, то поражение — это действительно горькая пилюля, которую нужно проглотить, а обида — вероятное следствие. Но если конечная цель состоит в том, чтобы добиться превосходных результатов или достичь достойной цели, мы можем оценить выдающиеся достижения внутренних конкурентов, даже потерпев поражение. Воспринимая конкурентов не только как соперников, но и как партнеров, которые вносят существенный вклад в нашу собственную производительность и рост, мы начинаем ценить их, а не обижаться.

Рассмотрим историческое противостояние между теннисными чемпионами Роджером Федерером и Рафаэлем Надалем. На пике своих профессиональных достижений каждый осознает, что выдающееся мастерство соперника только делает лучше его самого, а не ограничивает успех. «Я его фанат №1. Я считаю, что он играет просто потрясающе. Он невероятный соперник, и я рад, что в прошлом у нас были эпические битвы», — сказал Федерер о Надале. Надаль в свою очередь отметил, что их соперничество пошло на пользу теннису в целом: «Люди по всему миру говорят об этом, и это хорошо для нашего вида спорта». Как лидеры мы должны культивировать такое продуктивное соперничество и взаимную признательность.

Заключение

Основатель McDonald’s Рэй Крок сказал однажды о своих конкурентах в сфере быстрого питания: «Если вы видите, что ваш конкурент тонет, возьмите пожарный шланг и засуньте ему в рот». Сравните это с нулевым проявлением соперничества, которые продемонстрировала команда Golden State Warriors из Сан-Франциско, проигравшая в финале НБА 2019 года. После финала они выкупили целую страницу в местной газете своих соперников, Toronto Raptors, чтобы поздравить их с победой.

Внутри вашей компании существует конкуренция, и так будет всегда. Как вы с ней поступите? Попытаетесь минимизировать конкуренцию и потеряете ее способность стимулировать инновации? Или позволите ей разрастись и стать причиной разногласий, препятствующих сотрудничеству? Мы надеемся, что вы выберете третий путь: примете конкуренцию как амбициозное начинание, в котором соперники уважают и ценят друг друга как партнеров в нескончаемом пути к совершенству.

Источник