€ 75.30
$ 66.35
Рид Хастингс, Netflix: Как создать великую компанию
Лидерство

Рид Хастингс, Netflix: Как создать великую компанию

Знаменитая презентация, перевернувшая Кремниевую долину

Рид Хастингс, Netflix

Может ли существовать компания, где всем сотрудникам платят большие зарплаты (но никаких бонусов), а неэффективным работникам приплачивают, чтобы они ушли? И где каждый решает, где и сколько он работает, сколько и как часто он отдыхает? Мы публикуем внутреннюю презентацию компании Netflix – лидера американского видеопроката, – которую многие гуру менеджмента и инвесторы называют образцом для подражания в работе с персоналом.

Как компания добивается того, что при этой кажущейся анархии бизнес-задачи выполняются четко и в срок? Как вообще работает вся эта модель? Об этом – презентация главы компании Рида Хастингса, которая обязательна к изучению всеми сотрудниками. Мы излагаем ее в текстовой форме, а слайды на английском можно посмотреть здесь.

Мы стремимся к совершенству.

Наша культура сосредоточена на том, чтобы помочь нам добиться совершенства.

Семь аспектов нашей культуры:
— Ценности – это то, что мы ценим
— Высокая эффективность
— Свобода и ответственность
— Контекст, а не контроль
— Тесно увязаны и свободно соединены
— Платим выше рынка
— Карьерное продвижение и развитие

Ценности – это то, что мы ценим

У многих компаний в приемной висят красиво сформулированные заявления об их миссии, например: Честность, Коммуникация, Уважение, Совершенство.

Enron – компания, чьи руководители сидят в тюрьме, и которая стала банкротом в результате внутреннего мошенничества, – вывесила в своей приемной такие ценности: Честность, Коммуникация, Уважение, Совершенство. Но это были не те ценности, которые реально ценились в Enron.

Реальные ценности компании – а не те, что звучат симпатично, – видны из того, кого компания вознаграждает, повышает или увольняет.

Реальные ценности компании – это поведение и навыки, которые ценятся в сотрудниках.

В Netflix особенно ценятся девять моделей поведения и навыков (то есть мы нанимаем и повышаем в должности людей, демонстрирующих их):

1. Суждение. Вы выносите мудрые суждения (по вопросам управления людьми, техническим, деловым и творческим вопросам), невзирая на двусмысленность ситуации. Вы определяете ключевые проблемы и не ограничиваетесь устранением симптомов. Вы мыслите стратегически и можете сформулировать, что вы стараетесь сделать и чего стараетесь не делать. Вы разумно отделяете то, что нужно сразу сделать хорошо, от того, что можно усовершенствовать позже.

2. Коммуникация. Вы внимательно слушаете, не стремясь быстро отреагировать – чтобы лучше понять суть. Вы четко и кратко пишете и говорите. Вы относитесь к людям с уважением, невзирая на их статус или несогласие с вами. В стрессовых ситуациях вы сохраняете спокойствие.

3. Эффект. Вы выполняете потрясающий объем важной работы. Вы демонстрируете стабильно высокие результаты, так что коллеги могут полагаться на вас. Вы сосредоточены не на процессе, а на отличных результатах. Вы склонны к действию и избегаете аналитического паралича.

4. Любопытство. Вы быстро и охотно учитесь. Вы стремитесь понять нашу стратегию, наш рынок, наших клиентов и поставщиков. Вы много знаете о бизнесе, технологиях и развлечениях. Вы вносите полезный вклад за пределами своей специализации.

5. Новаторство. Вы пересматриваете постановку вопроса, чтобы найти практичные решения сложных проблем. Вы подвергаете сомнению устоявшиеся мнения, когда это необходимо, и предлагаете более правильный подход. Вы придумываете новые идеи, которые оказываются полезными. Благодаря вам компания остается гибкой: вы боретесь со сложностью и находите время на то, чтобы упростить процессы.

6. Отвага. Вы говорите то, что думаете, даже если это спорно. Вы принимаете жесткие решения, не страдая над ними. Вы идете на разумный риск. Вы подвергаете сомнению действия, не соответствующие нашим ценностям.

7. Страсть. Вы заражаете других своей жаждой совершенства. Вас чрезвычайно заботят успехи Netflix. Вы отмечаете победы. Вы неугомонны.

8. Честность. Вы известны своей искренностью и прямотой. Если вы не соглашаетесь с другими, то не потому, что их не любите. Вы говорите о своих коллегах лишь то, что скажете им и в лицо. Вы быстро признаете ошибки.

9. Преданность. Вы стремитесь к тому, что важно для Netflix, а не для вас или для вашего отдела. В поиске новых идей вы не страдаете эгоизмом. Вы уделяете время, чтобы помогать коллегам. Вы делитесь информацией открыто и заранее.

Высокая эффективность

Представьте: что, если каждый человек в Netflix – это тот, кого вы уважаете и у кого учитесь.

Отличная рабочая обстановка – это потрясающие коллеги. Отличная рабочая обстановка – это не кофемашины, суши на рабочем месте, грандиозные вечеринки или симпатичные офисы. У нас тоже бывает такое, но только если это помогает привлекать и удержать потрясающих сотрудников.

Как и любая компания, мы стараемся нанимать достойных людей.

Но в отличие от многих компаний, мы практикуем принцип: результаты, не более чем адекватные, приносят щедрую выплату – и увольнение.

Мы команда, а не семья. Мы как профессиональная спортивная команда, а не детский спортивный клуб. Руководители Netflix нанимают, развивают и увольняют людей разумно, так что на каждом уровне у нас есть звезды.

Тест, которым пользуются наши менеджеры: за каких бы своих сотрудников я бы упорно держался и сражался, если бы они заявили мне, что уходят на аналогичную должность у конкурента? Все остальные люди должны получить щедрую выплату прямо сейчас, чтобы у нас открылась вакансия, на которую мы сможем найти настоящую звезду.

Всегда честность: ни один человек в вашей команде не должен всерьез удивляться вашим взглядам. Искренность – ответственность не только лидера. И вам нужно периодически спрашивать своего менеджера: «Если бы я сказал вам, что ухожу, насколько усердно вы бы пытались меня переубедить?»

Мы все ответственны за то, чтобы наши ценности были действительны. У нас действует клятва чести: «Я не буду лгать, обманывать и воровать и не буду терпеть тех, кто так поступает».

Образ профессиональной спортивной команды – правильный, но неточный. В спортивных командах фиксированное число позиций, так что члены команды всегда соревнуются друг с другом за эти драгоценные места.

Корпоративная команда: чем больше у нас талантливых людей, тем большего мы можем добиться, поэтому наши люди все время помогают друг другу. Внутренние свары и попытки утопить друг друга нетерпимы.

Мы помогаем друг другу быть великими.

Разве верность – недостойное качество? Что насчет усердно работающих людей? Что насчет гениальных сволочей?

Лояльность – это хорошо. Лояльность стабилизирует. Люди, уже показавшие себя как звезды, но столкнулись с полосой неудач, не списываются со счетов, потому что мы считаем, что они снова смогут стать звездами. Мы хотим того же: если у Netflix наступает полоса неудач, мы хотим, чтобы люди держались за нас. Но бесконечная лояльность тонущей компании – или неэффективным сотрудникам – это не то, чего мы хотим.

Усердная работа – это не про нас. Мы не измеряем людей по тому, сколько часов они отработали или сколько провели в офисе. Нас волнует достижение отличных результатов. Стабильные средние результаты, хоть и заслуживают «пятерки за старание», обеспечат вам щедрую выплату и увольнение. Стабильные высокие результаты даже при минимальных усилиях вознаграждаются увеличением ответственности и зарплаты.

Гениальные сволочи. Некоторые компании терпят их. Мы считаем, что это слишком высокая цена. Свой личный стиль – это нормально, если человек придерживается 9 главных ценностей.

Почему мы так настаиваем на высоких результатах? В работе, ориентированной на процесс, лучшие сотрудники лучше средних в 2 раза. В творческой работе лучшие в 10 раз лучше средних, так что колоссальная выгода достается тем, кто создает творческие команды из лучших.

Наша культура высокой эффективности подходит не всем. Многим она нравится, и они остаются надолго. Они процветают в обстановке совершенства, честности и перемен. Они будут разочарованы, если их попросят уволиться, но сохранят теплоту и уважение в отношениях. Однако некоторые люди ценят стабильность выше, чем результаты, и им не нравится наша культура. В Netflix им страшно. Иногда, когда их увольняют, они держат обиду и считают, что все дело в интригах. Мы становимся лучше, когда привлекаем только людей первого типа, а вторым помогаем понять, что мы им не подходим.

Свобода и ответственность

Редкие люди ответственны настолько, что:
— сами себя мотивируют;
— сознательны;
— сами себя дисциплинируют;
— занимаются самосовершенствованием;
— действуют как лидеры;
— не ждут, пока им скажут, что делать;
— подбирают мусор, валяющийся вокруг.

Ответственные люди процветают в условиях свободы и достойны свободы.

Наша модель – увеличивать свободу сотрудников по мере нашего роста, а не ограничивать ее, продолжать привлекать и культивировать инновационно настроенных людей, чтобы повышать наши собственные шансы на стабильный успех.

Большинство компаний по мере роста урезают свободу. Почему они так делают и становятся более бюрократическими?

Стремление к более заметному эффекту побуждает к росту. Рост повышает сложность. Рост также уменьшает процент талантливых людей в компании.

Начинается хаос. Нарастают ошибки. Бизнес становится слишком сложным, чтобы работать неформально при такой доле талантливых кадров.

Чтобы остановить хаос, создаются процедуры. Никто их не любит, но по сравнению с хаосом они кажутся удобными. Менеджеры повторяют мантру: «Пора взрослеть».

Ориентация на процессы выдавливает таланты.

Ориентация на процесс приносит соблазнительно высокие результаты в краткосрочной перспективе. Это большая доля рынка, минимальная потребность в мышлении, мало ошибок и высокая эффективность, сокращение числа любопытных инноваторов и бунтарей, строго оптимизированные к рынку процедуры, сокращение гибкости.

Затем рынок меняется в силу новых технологий или бизнес-моделей. Компания не способна быстро адаптироваться, потому что сотрудники очень успешно следуют существующим процессам, и ориентация на процесс записана в число ценностей. Чаще всего компания болезненно погружается в неадекватность.

И кажется, что тут три плохих варианта:
1. Остаться творческой, но маленькой компанией, а значит, иметь меньше влияния.
2. По мере роста избегать правил и страдать от хаоса.
3. Опираться на процессы, чтобы эффективно выполнять нынешнюю модель, но подрывать креативность, гибкость и способность процветать после смены рынка.

Четвертый вариант: избегать хаоса, сопряженного с ростом, опираясь не на правила, а на еще более эффективных людей. Тогда вы сможете и дальше работать в основном неформально, полагаясь на самодисциплину. Именно эта неформальность открывает дорогу креативности и привлекает творческих людей.

Главный рецепт: повышать плотность талантов быстрее, чем растет сложность бизнеса. Как? С помощью высоких вознаграждений, привлекая ценных людей за счет свободы добиваться многого, и требовательно относясь к культуре высокой эффективности.

Минимизировать рост сложности: лучше иметь несколько крупных продуктов вместо множества мелких; устранять сложности, отвлекающие от сути; остерегаться оптимизаций, которые усиливают сложность и жесткость бизнеса. Иногда простота в долгосрочной перспективе достигается лишь за счет впрыскивания сложности для переработки существующей системы.

Имея правильных людей, а не культуру приверженности процессам, мы создаем культуру творчества и самодисциплины, свободы и ответственности.

Абсолютна ли свобода? Все ли правила и процессы плохи?

Свобода не абсолютна. Есть исключения из свободы слова, и есть исключения из «свободы на работе».

Два типа необходимых правил:
1. Предотвращать безоговорочные катастрофы. Например, неверные финансовые показатели или атаку хакеров, крадущих личные данные наших клиентов.
2. Моральные, этические, правовые вопросы. Нечестность и приставания нетерпимы.

Но чаще всего правильная модель – быстрое восстановление. Просто исправляйте проблемы быстро. Высокоэффективные люди делают мало ошибок. Мы работаем на творческом рынке, а не на рынке, где важна безопасность (вроде медицины или АЭС). Вы, возможно, слышали, что предотвратить ошибку дешевле, чем исправить. Да, это так в медицине или промышленности, но не в творческой среде.

«Хорошие» и «плохие» процессы

«Хорошие» процессы помогают талантливым сотрудникам делать больше: нужно давать знать другим, когда вы обновляете программный код; нужно укладываться в квартальный бюджет, чтобы не тратить время на координацию расходов между департаментами; нужно регулярно проводить совещания по стратегии и контексту.

«Плохие» процессы пытаются предотвратить ошибки, которые проще исправить: например, это требования получать предварительное одобрение на траты в $5000, собирать подписи трех людей под эскизом рекламы, получать разрешение на то, чтобы повесить постер на стену, многоуровневые согласования проектов или участие в собеседованиях с кандидатами 10 сотрудников компании.

«Плохие» процессы подкрадываются незаметно. Ведь так приятно думать о предотвращении ошибок. Мы стараемся избавиться от правил где только можно, чтобы подчеркнуть нашу идею.

Пример: правила об отпуске и местонахождении сотрудников. До 2004 года у нас была стандартная модель, когда каждому сотруднику отводилось N дней отпуска в год. В то же время мы все были в онлайне по вечерам и на выходных, отвечали на почту в поздние часы, тратили послеобеденное время на личные дела и брали длинные отпуска.

Один сотрудник заметил: мы не отслеживаем отработанное время за день или за неделю, так почему же мы следим за тем, какие отпуска берут работники в течение года? Мы осознали, что лучше сосредоточиться на том, что люди сделали, а не на том, сколько дней они отработали. У нас нет требования работать с 9 до 5 – а значит, нам не нужны и правила в отношении отпусков.

Правила отпусков в Netflix: никаких правил нет.

У нас также нет дресс-кода, но никто не приходит на работу голым.

Урок: правила нужны не всегда.

Руководители Netflix дают хороший пример: берут длинный отпуск – и возвращаются на работу, готовые находить новые большие идеи.

Еще один пример свободы и ответственности. У большинства компаний есть сложные правила о том, на что можно тратить деньги, как следует путешествовать, какие подарки можно принимать и т.д. И у них есть целые департаменты, которые проверяют, насколько сотрудники соблюдают эти правила.

Правила Netflix в отношении расходов, развлечений, подарков и поездок длиной всего в 4 слова: «Действуйте в интересах Netflix».

«Действовать в интересах Netflix» обычно означает:
1. Предъявляйте к возмещению только расходы на то, что вы не купили бы сами, и что полезно для работы.
2. Организуйте поездки так, как будто тратите собственные деньги.
3. Сообщайте о нестандартных подарках со стороны поставщиков.
4. Берите что-то у Netflix, только если не взять это будет неэффективно, и если это не приводит к существенным последствиям. Под «брать» имеется в виду, например, распечатывать личные документы на работе или звонить по личным делам с рабочего телефона: это не имеет особых последствий, и избегать этого неэффективно.

Свобода и ответственность: многие люди говорят, что этого невозможно достичь в больших масштабах. Но проведя в 2002 году IPO, которое обычно становится концом свободы, мы значительно увеличили плотность талантов и свободу сотрудников.

Итог: по мере роста минимизируйте роль правил; боритесь с хаосом, привлекая еще более эффективных людей; в долгосрочной перспективе гибкость важнее узко понятой эффективности.

Контекст, а не контроль

«Если хотите построить корабль, не сгоняйте людей собирать древесину, не делите между ними работу и не давайте приказы. Лучше научите их тосковать по широкому, бесконечному морю» (Антуан де Сент-Экзюпери)

Лучшие менеджеры понимают, как добиваться прекрасных результатов, задавая правильный контекст, а не пытаясь контролировать своих сотрудников. Обеспечивайте идеи и понимание, позволяющее формулировать четкие решения.

Контекст – это стратегия, точные метрики, предположения, задачи, четко определенные роли, понимание того, что стоит на кону, прозрачность в принятии решений.

Контроль – это принятие решений «сверху вниз», одобрение руководства, организация комитетов, это когда планирование и процедуры ценят выше результата.

Хороший контекст – это: привязка к целям компании и подразделения; расстановка приоритетов (насколько важно/насколько срочно) – что критически важно и должно случиться сейчас, и что было бы неплохо, когда будет возможность; задание уровня точности – никаких ошибок (в обработке кредитных карт), возможность исправления ошибок (вебсайт), низкая точность (в экспериментальных проектах); обозначение главных заинтересованных лиц; ключевые показатели и определение успеха.

Менеджеры! Когда один из ваших талантливых сотрудников делает что-то тупое, не вините его. Лучше спросите себя, в каком аспекте вам не удалось задать контекст.

Менеджеры! Когда у вас возникает искушение «контролировать» людей, спросите себя, какой контекст вам лучше стоит задать. Достаточно ли вы четко формулируете цели и стратегии, достаточно ли вдохновляете ими?

Зачем нужно управлять с помощью контекста? Высокоэффективные люди будут работать лучше, если понимают контекст.
Инвестиции в контекст: вот почему мы организуем колледж для новых сотрудников, часто проводим встречи отделов и почему мы так открыто рассказываем сотрудникам о стратегиях и результатах.

Исключения. Контроль может быть необходим в чрезвычайной ситуации. Контроль может быть важен, когда кто-то еще осваивает свою область – нужно время, чтобы вникнуть в контекст. Контроль может быть важен, когда на той или иной позиции не тот человек – разумеется, временно.

Тесно увязаны, свободно соединены

Три модели корпоративной командной работы:
1. Плотно сбитый монолит
2. Независимые коллективы
3. Тесно увязаны, свободно соединены

Плотно сбитый монолит:
— Топ-менеджмент обсуждает практически всю тактику – например, CEO одобряет всю рекламу и все объявления о вакансиях.
— Проводится множество совещаний с участием разных департаментов, чтобы договориться о едином курсе.
— Удовлетворение интересов внутренних групп столь же важно, как удовлетворение интересов клиентов.
— Попытки создать что-то новое просто изматывают бунтарей-индивидуалистов.
— Благодаря централизации процессы четко координированы, но все идет очень медленно, а с ростом организации становится еще медленнее.

Независимые коллективы:
— Каждая группа выполняет свои задачи без особой координации с другими, каждый занимается своим делом.
— Работа, требующая координации, страдает.
— Между департаментами возникают отчуждение и подозрительность.
— Эта схема работает, только когда речь идет о независимых областях работы – например, как у GE, которая производит авиадвигатели и блендеры.

№3: Тесно увязаны, свободно соединены – выбор Netflix

«Тесно увязаны» означает: стратегия и цели четкие, конкретные, всем понятные; общение команды сосредоточено на стратегии и целях, а не на тактике; нужны серьезные инвестиции времени руководителей, чтобы сделать все прозрачным, четким и доступным.

«Свободно соединены» означает: совещания с участием разных департаментов сведены к минимуму, они ограничены обсуждением целей и стратегии; отделы доверяют друг другу в тактических вопросах, чтобы не проверять и не одобрять решения друг друга и действовать быстро; лидеры предварительно договариваются о перспективе и о том, что будут координировать процесс по ходу дела; нужны периодические обсуждения уже предпринятых тактических мер, чтобы обеспечить единство устремлений.

Эффективность команды зависит от эффективности людей и от контекста. Цель – действовать по-крупному, быстро и гибко.

Платим выше рынка

Платить по верхней планке – ключевой аспект культуры высокой эффективности. Один выдающийся сотрудник добивается большего и стоит меньше, чем два сотрудника средней степени адекватности. Мы стремимся работать только с выдающимися сотрудниками.

Три способа определить верхнюю планку для человека:
1. Сколько человек может получать в другой компании?
2. Сколько бы мы платили за его замену?
3. Сколько бы мы заплатили, чтобы удержать человека с нами – если бы ему предложили более высокую зарплату в другой компании?

Необходимы внимательные суждения. Задача – платить каждому сотруднику по верхней планке для этого конкретного человека: платить ему больше, чем, вероятно, готовы платить все остальные; платить не меньше, чем потребуется платить при его замене; платить не меньше, чем мы бы платили ему, чтобы удержать его, если он получит более выгодное предложение в другом месте.

Должности не решают вопрос. Многие люди занимают должность «ведущий специалист», но они не в равной мере эффективны. Точно так же далеко не все люди, занимающие должность «старший менеджер по маркетингу» или «директор по разработкам», одинаково эффективны. Поэтому искусство установления вознаграждения заключается в том, чтобы ответить на три вышеприведенных вопроса для каждого сотрудника.

Ежегодный пересмотр зарплат. Во многих фирмах в момент найма сотрудника обращают внимание на рыночную зарплату, но при ежегодном пересмотре эта рыночная зарплата уже не принимается во внимание! В Netflix рыночная зарплата всегда имеет значение. Каждый год верхняя планка для высокоэффективных сотрудников пересматривается. Во время пересмотра менеджер должен ответить на три вопроса для каждого своего сотрудника.

Бюджеты не ограничены. У нас нет жестко ограниченных фондов на ежегодное повышение зарплаты. Каждый менеджер сверяет зарплаты своих людей по верхней планке рынка, а рынок в разных сферах разный.

У некоторых людей зарплата будет расти очень быстро, потому что их стоимость на рынке быстро растет в силу развития их навыков или большого спроса на таких специалистов. У некоторых она расти не будет, потому что их ценность на рынке не растет. Отчасти это будет зависеть от инфляции и состояния экономики, но все равно это будет верхняя планка для данного конкретного человека.

Зарплаты не зависят от успехов Netflix. Преуспевает ли компания или терпит неудачи, мы все равно платим по верхней рыночной планке. Спортивные команды, которые проигрывают, все равно платят своим игрокам рыночные суммы. Сотрудники могут решить, насколько они хотят связать свою экономическую судьбу с Netflix, определившись с тем, сколько опционов на акции Netflix они хотят получить.

Неэффективные примеры управления зарплатами:
— менеджер устанавливает зарплату на уровне средних зарплат для определенной должности (проблема «ведущего специалиста»);
— менеджера волнует не соответствие зарплаты рынку, а внутреннее соответствие зарплат в компании друг другу;
— менеджер повышает всем зарплату на 4% (очень маловероятно, что это отражает рыночную ситуацию).

Когда людям платят адекватно по верхней планке, нам редко придется задумываться о повышении зарплаты, когда кто-то хочет уйти из компании – ведь мы уже дошли до нашего максимума зарплаты для этого конкретного человека. И сотрудники чувствуют, что им платят относительно хорошо по сравнению с другими предложениями на рынке.

Чем плоха традиционная модель? В традиционной модели повышение происходит независимо от рынка, если компания успешно закончила год. Проблема в том, что со временем может оказаться, что сотрудникам сильно недоплачивают или сильно переплачивают по сравнению с рынком. Когда сотрудникам сильно недоплачивают, они меняют работодателя, а когда сильно переплачивают – они оказываются в ловушке в своей фирме. Стабильно платить по рынку – более правильная модель.

Успехи сотрудника. В нашем обществе практически запрограммировано, что повышение зарплаты связано с тем, насколько хорошо человек работал в предыдущем году. Но для нас есть и второй фактор – внешний рынок. Однако успехи сотрудника – по-прежнему важный фактор, поскольку он влияет на его рыночную стоимость, и в частности, на то, сколько мы готовы платить, чтобы удержать его.

Хорошо, когда каждый сотрудник понимает свою рыночную стоимость. Вполне нормально понимать, сколько могли бы тебе заплатить в других фирмах, посещая собеседования и общаясь с коллегами в других компаниях. Поговорите со своим менеджером о том, что вы узнали по этой части. Но имейте в виду, что конфиденциальную корпоративную информацию нужно держать при себе.

Эффективность. Большая зарплата – самая эффективная форма вознаграждения. Она лучше всего мотивирует при любом уровне расходов. Не нужно никаких бонусов, никаких бесплатных опционов, никаких дополнительных отчислений на благотворительность. Лучше вложите все эти средства в повышение зарплат и дайте людям возможность тратить зарплату так, как они считают нужным.

Медицинские льготы: сотрудники получают $10 000 в год. Если они выбирают программу Netflix на сумму меньше $10 000, разницу они оставляют себе. Если никакие корпоративные программы им не нужны, они просто оставляют себе всю сумму. И эта сумма одинакова для всех, от CEO до секретаря на ресепшн.

Опционы. Сотрудники получают зарплату по верхней планке рынка, и они могут попросить обменять часть зарплаты на опционы на акции. Некоторые получают всю сумму деньгами, некоторые просят половину зарплаты выдавать в виде опционов. И у тех, и у других все в порядке. Это соответствует принципу свободы и ответственности и позволяет сотрудникам определять комфортное для себя соотношение риска и вознаграждения.

Детали опционов. Независимо от срока работы в Netflix, опционы имеют срок исполнения 10 лет. Они выделяются ежемесячно по текущей цене акций. Они обходятся сотрудникам вдвое дешевле, чем обошлись бы на открытом рынке, и при их расчете берется за основу зарплата до выплаты налогов, так что это очень выгодно. Сотрудники могут раз в год менять процент зарплаты, уходящий на опционы. Опционы приобретают ценность, только если растет курс акций Netflix.

Никакого внутреннего рэнкинга сотрудников. Мы не делим сотрудников на «лучших 30%» или «худших 10%». Мы не хотим, чтобы они вступали в конкуренцию друг с другом. Мы хотим, чтобы все наши сотрудники входили в «верхние 10%» глобального пула кандидатов. Мы хотим, чтобы сотрудники помогали друг другу, и так они и делают.

Карьерное продвижение и развитие

В определенные периоды времени в определенных отделах Netflix будет масса возможностей для роста. Некоторые люди, благодаря удаче и таланту, добьются необычайного карьерного роста.

Очень талантливые люди обычно поднимаются наверх. Удача касается того, какие позиции открываются, и какова конкуренция за них. Некоторые люди переходят в другие отделы, чтобы получить желаемые возможности. Лучшие команды удерживают лучшие кадры. Некоторые люди остаются в игре, хоть и не двигаются вверх – просто им нравится игра.

Netflix – не пожизненная занятость. В некоторых отделах в определенные периоды времени возможностей роста не хватит на всех. И в этом случае мы должны приветствовать, когда человек уходит из Netflix на более масштабную позицию, какую мы ему не можем предложить – если, конечно, сам человек этого хочет.

Два необходимых условия для повышения:
1. Позиция должна быть достаточно масштабной. У нас может быть невероятно классный менеджер по чему-нибудь, но нам не нужен директор по этому вопросу, если для него не найдется достаточно масштабной работы. Если невероятно классный менеджер уйдет, мы заменим его менеджером, а не директором.
2. Человек должен быть суперзвездой в своей текущей роли. Это человек, который мог бы получить более высокую должность у нас, если бы пришел со стороны и мы хорошо представляли себе его таланты. И это человек, который мог бы получить более высокую должность в конкурирующей фирме, при условии, что там хорошо представляют себе его таланты.

Время для повышения. Если менеджер готов повысить сотрудника в случае, если тот соберется уйти, то его нужно повысить сразу, не дожидаясь такого момента. Но при этом нужно соблюсти два упомянутых выше условия.

Развитие. Мы развиваем людей, давая им возможность развиваться самим, окружая их потрясающими коллегами и ставя перед ними внушительные задачи. Посредственные коллеги или работа, не ставящая перед человеком серьезных вызовов, убивает развитие его навыков.

Карьерное планирование – это не для нас. Формальное карьерное развитие – назначение наставников, перемещение по разным должностям внутри фирмы, планирование карьеры на много лет вперед – редко эффективно, и мы не пытаемся этим заниматься.

Мы поддерживаем самосовершенствование. Высокоэффективные люди обычно сами работают над собой посредством нового опыта, наблюдения, осмысления, чтения и обсуждения, при условии, что: у них есть замечательные коллеги и большие задачи; мы все стараемся помочь друг другу расти; мы очень честны друг с другом.

Мы хотим, чтобы люди сами управляли собственной карьерой, а не полагались на корпорацию, которая спланирует ее за них.

Ваше экономическое будущее зависит от ваших навыков и вашей репутации. Мы очень стараемся предоставлять стабильные возможности для роста того и другого, окружая вас талантливыми людьми.

Мы совершенствуем нашу культуру по мере роста. Мы стремимся все успешнее и успешнее добиваться совершенства.

Оригинал презентации — www.slideshare.net/reed2001/culture-1798664

У "Идеономики" появился Telegram-канал, присоединяйтесь!

13 января 2013