Жесткость vs свобода: как строить компанию-амбидекстра

Какова культура вашей организации — жесткая или свободная? Понимание этого важнее, чем может показаться. Излишняя эгалитарность или, наоборот, чрезмерная строгость во всем могут принести компании значительные убытки. А если речь идет о слиянии организаций с разной культурой, потери часто исчисляются миллионами долларов. К таким выводам пришла Мишель Гельфанд, эксперт кросс-культурной социально-организационной психологии, изучая опыт успешных корпораций. О последствиях культурных просчетов, поисках золотых середин и ответственности лидера Мишель рассказывает в одной из глав книги «Почему им можно, а нам нельзя?» издательства «Альпина Паблишер».

Весной 2017 года я беседовала с топ-менеджером одной крупной промышленной компании со штаб-квартирой в Соединенных Штатах. Компания опиралась на жесткую модель управления. Из-за ее публичности подробная отчетность и строгий контроль были неотъемлемыми частями бизнеса. Как это обычно бывает в промышленном секторе, сотрудники были обязаны соблюдать тщательно прописанные рабочие процедуры, а общая эффективность работы каждого подлежала регулярной оценке. Бизнес удачно использовал ключевые преимущества жесткости, включая надежность поставок и операционную эффективность.

За восемьдесят лет своего существования компания стала международной с тысячами работников в разных странах мира. Достигнув многомиллиардных оборотов, она собиралась перейти к новому этапу укрепления конкурентоспособности — радикальному обновлению производственной программы. Это означало, что по линии разработки продукта требуется большая свобода действий. Хотя исторически компания всячески избегала рисков, руководители решились на приобретение компании из сферы НИР, в первую очередь из-за наличия у нее передовых технологических решений. Они надеялись, что гибкие инновационные подходы приобретенной фирмы окажут благоприятное воздействие на развитие существующей корпоративной культуры. Но вскоре после закрытия сделки приобретения обнаружились противоречия между жесткостью и свободой. Приоритетом разработчиков было создание прорывных инновационных решений, но они постоянно нарушали сроки, и вовремя выводить на рынок новую продукцию не получалось. Создавалось впечатление полной безответственности, а вскоре подразделение стало убыточным. С точки зрения разработчиков, твердые расчеты материнской компании были необоснованными. Новое подразделение всегда работало без четко установленных сроков и строгого контроля и исходило в своей деятельности из долгосрочной перспективы — его сотрудники хотели создавать в высшей степени креативные продукты. Образовалась знакомая картина: причиной серьезного конфликта культур стали именно те качества, которые казались компании-приобретателю наиболее привлекательными.

Затруднения других компаний носят прямо обратный характер: проблемы начинаются в случае попыток ввести более жесткое управление. Вот, к примеру, что происходило в Microsoft в середине 1990-х. Продажи молодой компании росли как на дрожжах, но операционное управление за ними не поспевало. «Чтобы демонстрировать инвесторам и акционерам наши цифры, нужна была ежеквартальная финансовая отчетность, но она всегда безнадежно опаздывала», — рассказывал мне бывший операционный директор Microsoft Боб Херболд. Причина была в небрежном и бессистемном ведении бухгалтерского учета. Многие из разбросанных по всему миру филиалов Microsoft применяли собственные доморощенные системы. «Координация в Microsoft отсутствовала как класс. Даже в маркетинге никто не мог внятно сказать, что должен означать наш бренд для потребителей», — говорил мне Херболд.

Компании было крайне необходимо привнести жесткость в свою операционную деятельность, и руководитель Microsoft Билл Гейтс это отлично понимал. Он пригласил в компанию Херболда, который должен был привести в порядок ее бизнес-составляющую, а сам сосредоточился на продукте. Миссия Херболда поначалу встретила сопротивление со стороны сотрудников, которые желали сохранить свободные порядки и не принимали централизацию планирования и отчетности подразделений. В итоге Херболд убедил их в преимуществах системы — говоря точнее, он показал возможность участия в будущих прибылях, что послужило сильным мотивирующим фактором для того, чтобы соответствовать требованиям. За год усилий Херболда по централизации управления Microsoft не только сократила затраты, но и резко повысила рентабельность и биржевую цену своих акций.

Конфликты между жесткостью и свободой неизменно случаются и в успешных стартапах, часто совершенно неожиданно. В них работают очень креативные люди, которые противятся большей структурной жесткости и стандартизации, которые нужны для управления более крупной организацией. Я беседовала с Ариэлем Коэном, который сразу же назвал себя «серийным стартапером». В свое время он возглавлял группу внедрения разработок стартапа Mercury Interactive, впоследствии приобретенного Hewlett Packard за 4,5 миллиарда долларов. Он предпочитает высокую степень свободы небольших предприятий жестким культурам крупных корпораций. «В стартапах человек просыпается с идеей и сразу же начинает ее воплощать, — говорит он. — Затем эту идею максимально быстро тестируют в рыночных условиях, вносят необходимые изменения или отказываются от нее». По собственному опыту Коэн знает, что когда стартап начинает расширяться, то появляется более сложная иерархия и вводятся дополнительные правила. «Купив нас, Hewlett Packard прислала новых людей, которым нравилось планировать и предварительно исследовать свои новые идеи. Но дополнительные процессы тормозили их креативность, — рассказывал он. — Таких, как я, очень раздражает необходимость убеждать людей, что идеи надо сразу же опробовать на практике. А им мои подходы казались беспорядочными и импульсивными, типа, я не проявляю должной осмотрительности». Это пример конфликта между жесткостью и свободой в действии. Вскоре после присоединения Mercury Interactive к НР Коэн ушел руководить другим стартапом.

Некоторым компаниям настоятельно требуется пересмотреть свою корпоративную культуру и тогда, когда никаких слияний не предвидится. Это случается, когда строгость или свобода нравов начинает зашкаливать. Взять хотя бы сервис заказа такси Uber, который спустя несколько лет после создания в 2009 году приобрел скандальную известность наплевательским отношением к местному законодательству, использованием запрещенных приемов конкурентной борьбы и сокрытием некоторых методов ведения бизнесов от регулирующих органов. Это пренебрежение нормами отчасти способствовало бешеному успеху компании, но в то же время породило острый кризис. В 2017 году New York Times опубликовала обширную статью, в которой предавались огласке особенности неоправданно бесконтрольной, на грани вседозволенности, рабочей обстановки в Uber. Несколько бывших работников отзывались о компании как об «общаге», в которой процветает непрофессионализм и нередки случаи оскорбительного поведения. Следствием скандала с сексуальными домогательствами в Uber стала вынужденная отставка главы компании Трэвиса Каланика. Позже стало известно, что высшее руководство еще и скрыло от общественности факт взлома серверов компании с масштабной утечкой персональных данных клиентов. Случай Uber был экстремальным даже для бесшабашной в принципе технологической отрасли, и ее акционерам вместе с новым менеджментом не оставалось ничего другого, как наводить порядок там, где царила разболтанность.

Примерно тогда же, когда в центре пристального внимания общественности оказалась Uber, сокрушительный удар по своей репутации получила еще одна компания. В 2017 году на борту самолета авиакомпании United Airlines произошел ужасающий случай, во всех подробностях запечатленный на видео. На одном из рейсов случился овербукинг, и сотрудники авиакомпании предложили пассажирам уступить свои места в обмен на восьмисотдолларовую скидку на приобретение билетов в будущем. Желающих не нашлось, после чего компьютерная система United Airlines определила четырех пассажиров, которых следовало перерегистрировать на другой рейс. Один из этих четверых отказался покидать свое место. В ответ на это бортпроводники в полном соответствии с правилами компании вызвали службу безопасности аэропорта, чтобы она вывела пассажира из самолета. Пассажиры засняли на свои сотовые, как сотрудники службы безопасности за ноги выволакивают из самолета кричащего от боли окровавленного человека. Видео стало вирусным и превратилось в кошмар для пиарщиков авиакомпании и ее бренда.

Возможно, часть вины за происшедшее можно возложить на строгую культуру United Airlines. После инцидента инсайдеры из United рассказывали мне, что компания всегда требовала от сотрудников строго соблюдать инструкции и регламенты. На авиатранспорте, который должен служить образцом безопасности и ответственности, точное выполнение предписаний имеет критическую важность. Но это требование может оказаться палкой о двух концах.

Как переходить от жесткой организации к более свободной — и наоборот

Как сделать организацию более амбидекстральной и плавно перейти от свободной или жесткой культуры к состоянию структурированной свободы или гибкой жесткости? Это непросто, даже если требуются минимальные изменения. Но, вооружившись пониманием концепции «жесткость — свобода», компании могут определять, где именно требуются изменения — например, в практиках найма сотрудников, методах работы или в руководстве, — и получать лучшие результаты.

Например, бурно развивающиеся китайские технологические стартапы сталкиваются со значительной проблемой создания относительно свободной организационной культуры, которая идет вразрез с жесткой, общепринятой в стране. Китайские организации находятся под сильным влиянием норм и предписаний коммунистической партии и повсеместно имитируют ее командно-административную систему управления. В то же время стартапы хотят развивать творческие процессы, ориентируясь на свободные культуры легендарных компаний Кремниевой долины.

Основанная в 2000 году компания Baidu, которую называют «китайским Google», старается идти к более свободной культуре путем найма нестандартно мыслящих сотрудников. «Нужны люди, которые не привыкли слепо исполнять указания и не являются законченным продуктом системы образования с упором на зубрежку», — говорит Кайзер Куо, бывший представитель Baidu, а ныне ведущий подкаста об актуальной проблематике Китая Sinica. Новые сотрудники получают экземпляр книги под названием «Беседы Baidu», которое намекает на знаменитый сборник изречений Конфуция «Беседы и высказывания». «В нем в различных вариантах повторяется один и тот же сюжет: сотрудники, упрямо отстаивающие свои идеи, невзирая на все препоны, просвещенный менеджер, который разрешает им реализовать их, и общий триумф в результате», — рассказывает Куо. Но наряду с таким диссидентством в Baidu делают акцент на добросовестности («Задача исполнителя — передать свою часть следующему в цепочке в безупречном состоянии», — поясняет Куо) и вере в то, что коллеги всегда придут на помощь в случае необходимости. Такое сочетание относительно свободных порядков и высокой степени ответственности сотрудников стало важнейшей составляющей успеха Baidu.

По мере движения компаний к большей амбидекстральности в разрезе «жесткость — свобода» становится совершенно очевидным, что в периоды таких тектонических сдвигов лидеры организации обязаны выступать зачинщиками нововведений.

Рассмотрим пример с запуском сайта USAToday.com. В 1995 году тогдашний президент и издатель газеты USA Today Том Керли решил идти в ногу с цифровой революцией в новостных медиа и дополнить печатное издание интернет-версией. Он нанял новых руководителей, которые должны были создать подразделение с более свободной культурой, которая отличает редакции интернет-изданий от традиционной прессы. Своим видением он поделился с руководителями печатной версии газеты, некоторые из которых резко воспротивились идее инвестировать в динамичную и, по их мнению, менее доказательную интернет-журналистику. Несогласных с нововведением топ-менеджеров быстро уволили или перевели на другую работу. Таким образом в высшем руководстве создался «единый фронт с внятными целями», что соавтор книги «Победить с помощью инноваций» Майкл Ташмен считает критически важным для любых организационных изменений.

Затем Керли занялся созданием духа сотрудничества между новым интернет-подразделением и старым печатным изданием, чтобы подавить существовавшие с обеих сторон опасения. Сотрудники печатного издания побаивались, что они утратят индивидуальность, потеряют ценность для компании и даже будут списаны в утиль. Кроме того, они опасались, что следствием более свободных порядков станут неорганизованность, некомпетентность и бесконтрольность. При этом коллектив интернет-издания хотел полной и ничем не ограниченной свободы творчества. Чтобы сгладить эти противоречия, Керли потребовал, чтобы главы подразделений ежедневно проводили совместную планерку для обмена мнениями, выбора лучших тем для публикаций и выработки общей стратегии. Кроме того, он ввел материальное стимулирование сотрудничества — бонусы выплачивались при условии выполнения плана всеми подразделениями. В итоге Керли добился удачного баланса жесткости и свободы, и компания стала действительно амбидекстральной.

Читайте подробнее о книге «Почему им можно, а нам нельзя?» в базе «Идеономики».