Друкер этого не говорил: почему опасно управлять тем, что можно измерить

В управленческих кругах есть одна очень популярная цитата — «тем, что измеряется, можно управлять» — которая часто ошибочно приписывается известному консультанту по менеджменту Питеру Друкеру. Во-первых, Друкер никогда этого не говорил, во-вторых, он на самом деле так не считал, в-третьих, эта мысль ошибочна.

Испорченный телефон

Кажется, эта идея впервые появилась в статье В. Ф. Риджвея, опубликованной в 1956 году. В ней он утверждал, что следует быть более осторожными при использовании количественных показателей:

«Количественные показатели эффективности — это инструменты, и они, безусловно, полезны. Но исследования показывают, что в результате недостаточного знания всех эффектов и последствий их используют беспорядочно и слишком им доверяют. Разумное использование средства требует осознания возможных побочных эффектов и реакций. В противном случае непродуманное использование может привести к побочным эффектам и реакциям, перевешивающим пользу (…) Лекарство иногда хуже, чем болезнь».

Название статьи — «Дисфункциональные последствия измерений производительности» — довольно четко демонстрирует позицию Риджвея. Как выразился журналист Саймон Колкин: «Тем, что измеряется, можно управлять — даже когда измерять и управлять этим бессмысленно и даже если это идет вразрез с целью организации».

Каким-то образом игра в испорченный телефон привела к усеченной версии этой мысли, которая потеряла самую важную часть — об осторожности с измерениями. Что касается Друкера, то в книге «Эффективный руководитель» он на самом деле сказал следующее: «Поскольку интеллектуальную работу нельзя измерить так, как можно измерить физический труд, невозможно сказать работнику умственного труда в нескольких простых словах, правильным ли делом он занят и насколько хорошо он его выполняет». Не совсем то же самое, не так ли?

Недальновидность измерений

Проблема не в измерениях в целом, а в слепом их использовании и уверенности в том, что это всегда правильно. Такая недальновидность может привести к разным проблемам на индивидуальном, корпоративном и общественном уровнях.

1. Неправильные критерии могут привести к непредвиденным последствиям. Это стало очевидным в исследованиях советской системы управления: «Производительность всего завода может снизиться только для того, чтобы один единственный работник установил производственный рекорд, и важность этого рекорда превышает производительность завода в целом». Другой известный пример — решение британского правительства давать награду за каждую мертвую кобру в Дели. Предприимчивые люди начали разводить змей, чтобы получить награду, что привело к появлению еще большего количества кобр в городе.
2. Люди больше, чем просто числа. Успех компании во многом зависит от человеческого фактора, который трудно, а иногда и невозможно измерить. «Когда речь идет о людях, не всё, относящееся к эффективности, можно оценить с помощью какого-либо показателя. Ни энтузиазм. Ни соответствие миссии организации. Ни желание делать все возможное и невозможное».
3. Когда показатель становится целью, он перестает быть хорошим показателем. Закон Гудхарта показывает, что критерии могут исказить стимулы и цели компании. Это также относится к индивидуальному и общественному уровням. «Когда какая-то характеристика экономики выбирается в качестве индикатора, она неумолимо перестает функционировать как индикатор, потому что люди начинают играть с ней», — пишет профессор Марио Бьяджоли.

Значит ли это, что мы не должны ничего измерять и оценивать? В. Ф. Риджвей не был настолько категоричен. Он рекомендовал подход, учитывающий мотивационные и поведенческие последствия оценки эффективности.

Обдуманная оценка

Во многих случаях — к примеру, доход, коэффициент оттока, читательская аудитория — предприятиям действительно нужны показатели для измерения производительности. Но многие из них невозможно, да и не нужно, искусственно вписывать в конкретный критерий. Есть несколько эмпирических правил, которые помогают измерять производительность с учетом таких случаев.

• Люди в первую очередь. Говоря о роли менеджера, Друкер подчеркивает: «Ваша главная роль — личная. Это отношения с людьми, развитие взаимного доверия, идентификация людей, создание сообщества. Эта задача под силу только вам. Ее нельзя измерить или просто определить. Но это не просто ключевая функция. Это то, что можете сделать только вы». Не прячьтесь за числами, оценивая производительность сотрудников. Развивайте человеческое общение.
• Метапознание. Вместо того, чтобы применять одни и те же показатели эффективности снова и снова, обязательно задумайтесь, как текущие системы оценки влияют на ваше мышление и работу. Как принятые критерии влияют на систему стимулов? Каким образом можно обойти эти критерии? Есть ли вероятность последствий второго порядка?
• Показатели эффективности, не поддающиеся измерению. Примиритесь с тем, что некоторые показатели эффективности просто невозможно измерить. Инновации, творчество, энтузиазм, опыт… Можно, конечно, использовать косвенные критерии (что делают многие компании, проводя тесты во время приема на работу), но не путайте неполную — и потенциально ошибочную — оценку с реальным фактором.

Помните: Питер Друкер никогда не говорил, что «тем, что измеряется, можно управлять», а недальновидность в оценках может нанести вред бизнесу, приводя к непредвиденным последствиям. Будьте внимательны при оценке производительности и примите тот факт, что некоторые факторы просто невозможно измерить.

Источник