Промежутки тишины: почему лидеру не обязательно быть героем

Консультанты по лидерству Дайана Реннер и Стивен Д’Соуза делят способности руководителей на позитивные и негативные. Первые связаны с умением быстро принимать решения, рисковать и полностью контролировать все вокруг. Можно было бы предположить, что вторые — полная противоположность. Однако это не так. Негативные способности — это осознанное бездействие, умение отпускать ситуацию, выжидать, вовремя отстраняться и давать пространство для действия другим. Почему это так важно, и чему бизнесмены должны учиться у выдающихся художников, Дайана Реннер и Стивен Д’Соуза рассказывают в книге «Быстрая черепаха» — июньской новинке издательства «Альпина Паблишер».

Роб Пойнтон наблюдал, как его группа играет в «Испорченный телефон». Это простая игра: изображенное жестами сообщение передается по цепочке выстроившихся в ряд людей. Как и в варианте с передачей сообщения вслух, пройдя через всех участников, информация обычно претерпевает какие-то изменения. Но в этот раз игра остановилась на полпути. Один из участников отказался повернуться, чтобы принять сообщение.

«Как руководитель занятия, я испытывал смешанные чувства растерянности, огорчения и праведного негодования. Я ведь объяснил порядок игры, и мне казалось, что всем все понятно. Это человек поступает так нарочно или меня плохо слушали? Я почувствовал, что мне пора вмешаться и что-то сделать. Казалось, что взгляды всех участников устремлены на меня, так что я сдвинулся с места, собираясь еще раз объяснить играющим, что они обязаны делать и в чем состоят правила».

Роб — опытный методист, и у него есть обширный опыт подобных ситуаций. «Это было прямо из инструкции по проведению занятий эксперта по импровизации Кита Джонстона. Считай, что ты сам виноват — как преподаватель, ты должен был объяснять лучше. Следовательно, воздержись от осуждающего тона в адрес группы или отдельного человека. Все элементарно!» Однако Роб поступил иначе. Он вообще не стал ничего делать.

Он просто снова прислонился к стене, у которой стоял. «Похоже, я еще и улыбался, поскольку идея ничего не предпринимать показалась мне такой замечательной, такой уместной. Внимание группы переключилось с меня на то, что происходит в ее рядах. Участники восприняли мое удовлетворенное бездействие как сигнал того, что все в порядке, хотя и не совсем понятно».

Дальше произошла удивительная вещь. Человек, не захотевший включаться в игру, вышел из цепочки. Чуть позже следующий участник, которому надоело ждать, с ходу изобразил новый, полностью отличный от изначального набор жестов. Это послание пошло по цепочке, как всегда слегка изменяясь с каждой новой передачей, и в итоге достигло последнего из участников игры.

Все описанное происходило очень быстро, в том числе и мысли, чувства и реакции Роба. «Хотя все заняло совсем мало времени, каким-то образом время я успел сообразить, что не обязан действовать, что на самом деле я могу ничего не делать и что это вариант. На самом деле — лучший вариант. Мне не нужно было ни с чем справляться или беспокоиться о том, что случилось. Я смог довериться моменту и наблюдать, что будет происходить.

Ничего не предприняв, я позволил людям воспринять ситуацию так же спокойно, как воспринял ее сам. Мое бездействие открыло возможности для более насыщенного, сложного и интересного взаимодействия по сравнению с предусмотренным правилами. Оно предоставило пространство для ошибок, экспериментов и множества различных интерпретаций. Это был один из определяющих эпизодов моей работы. Более того, это стало наглядным воплощением некоторых серьезных соображений о лидерстве в неоднозначных ситуациях».

Роб не угодил в ловушку представлений о лидере-герое, который всегда знает, что нужно делать. Вместо этого он взял на себя роль лидера, создающего пространство для появления предложений, идей и нового опыта. Пространства, наполненного возможностями. Лидерство в сложных и неоднозначных ситуациях подразумевает своего рода активное отсутствие, которое оставляет место творческой способности.

«Пространство — это материал, а не пустота», — пишет в своей книге «Искусство посмотреть в другую сторону» графический дизайнер Алан Флетчер. Он размышляет о том, как использовали пространство творческие личности: «Сезанн писал пространство и формировал его. Джакометти создавал свои скульптуры, “отсекая от пространства все лишнее”. В поэмах Маларме пробелы важны так же, как и слова. Ральф Ричардсон настаивал, что актера делает пауза… Исаак Стерн говорил, что музыка — “это крохотные промежутки тишины между нотами, придающие ей форму”. В японском языке существует специальное слово “ма” — промежуток, связывающий воедино целое. На Западе такого понятия нет. Серьезное упущение».

Понятие пространства как материала отражает глубинный парадокс неделания — умение высвободить место, которое давно применяют в своем творчестве музыканты, актеры, писатели, скульпторы и другие деятели искусства. Один из художников, использующих эту негативную способность, — израильский дирижер Итай Талгам. Итай работает с ведущими оркестрами мира, в том числе с оркестрами Санкт-Петербургской филармонии и Лейпцигской оперы, а также является автором книги о лидерстве, вдохновении и непредсказуемости «Несведущий маэстро». В ней он рассматривает различные подходы к руководству, сравнивая творческие особенности прославленных дирижеров — склонных к полному контролю и доминированию или, наоборот, создающих условия для участия оркестрантов в творческом процессе.

С точки зрения Итая, задача дирижера состоит в том, чтобы создать место, в котором окружающие почувствуют себя энергичными и мотивированными. Это пространство, в котором они могут творить сами, а не только следовать требованиям и идеям дирижера. «Я не считаю, что музыка должна вращаться вокруг меня — дирижера, возвышающегося в центре сцены и навязывающего свою волю. Живое концертное исполнение подразумевает, что в музыку вносят вклад все присутствующие. Важно и само пространство, инструменты, и то, как слушает публика. Все элементы сочетаются друг с другом».

Негативную способность создавать пространство можно развивать и на рабочем месте. Для этого есть несколько способов. Например, мы произносим слова, участвуем в совещаниях и ведем проекты — можно оценивать, создавать, удерживать и оберегать паузы между ними. Можно воздержаться от действия, когда нас так и подмывает вмешаться и все исправить. Можно отойти в сторону и позволить команде самой разобраться с вопросом и найти решение. Не стоит ожидать, что люди проявят свои лучшие качества, если их к этому обяжут. Невозможно создавать музыку, решать проектные задачи и управлять людьми, не избавившись от желания все контролировать. Наша роль состоит в сохранении пространства диалога, сотрудничества и познания.

Читайте подробнее о книге «Быстрая черепаха» в базе «Идеономики».