Синдром «торопыги»: как управлять теми, для кого все срочно

Наверняка вам знакома ситуация: человек тянет, осторожничает, но никак не решается начать действовать. Бывает и другая крайность — людей обуревает такая сильная жажда деятельности, что решения они принимают поспешные и, как правило, совершают ошибки. В сборнике «Общение с трудными людьми» специалист по управлению талантами Лиз Кислик объясняет причины и следствия такого поведения и предлагает план действий, как ослабить негативное влияние поспешности.

Они торопятся заключить сделку, даже если она невыгодна, или выдают распоряжение, не задумываясь о его последствиях, — лишь бы все видели, как споро они взялись за дело. Проблема в том, что когда-то этих сотрудников хвалили именно за такое поведение. И ошибки, которые происходили из-за их торопливости, они сами потом героически исправляли у всех на виду. Когда срочность становится частью организационной культуры, все чувствуют необходимость работать быстро, независимо от должности — будь то менеджер высшего звена или мелкий клерк, обслуживающий клиентов.

Срочность порождает такую всеобщую кипучую деятельность, что проблему в ней распознать сложно. А она есть, причем немаленькая. Руководители компаний утверждают, что ежедневно теряют тысячи долларов из-за решений, принятых бездумно, произвольно — исключительно для галочки и без какого-либо стратегического мышления.

Несмотря на вред безосновательной срочности, речь сейчас идет не о ней, а об эффективных и целеустремленных сотрудниках. Обсудим, как ослабить негативное влияние их поспешности, помочь им направить свое рвение на правильные цели и принимать оптимальные долгосрочные решения, прежде чем начинать действовать.

Помогите им осознать воздействие их поведения на окружающих. Покажите необходимость и эффективность сотрудничества для всех сторон. Помощник вице-президента, с которым я работала, всегда знал, что нужно делать, и редко ошибался, но ему не терпелось выполнить задачу как можно быстрее и двигаться дальше, поэтому обычно он действовал в одностороннем порядке. Из-за этого его считали плохим партнером и плохим командным игроком. Я предложила начальству поручить ему подготовить «отчет по последствиям решений», чтобы стимулировать взаимодействие и сотрудничество всех сторон. Кроме того, его перестали хвалить за каждую выполненную задачу и стали поощрять за процесс: совместное планирование, координирование и успешное взаимодействие отделов.

Поощряйте формулирование последствий решений. Такие сотрудники видят только положительную сторону быстрых решений и закрывают глаза на негативные последствия поспешных действий. Вице-президент некоммерческой организации часто принимала необдуманные решения, не владея нужными данными. Это, к сожалению, привело к сокращению штата, хотя руководительницу просили заранее посоветоваться с другими топ-менеджерами и тщательно все взвесить.

Мы предложили ей подготовиться к разговору с сотрудниками, которых она пригласила на работу совсем недавно и от которых теперь избавлялась, а затем преувеличили влияние увольнения на этих людей и их семьи. Оценив количество причиняемых страданий, она наконец задумалась.

Поставьте «торопыг» в пару с сотрудниками, которым свойственно долгосрочное мышление. Это позволит им увидеть результаты более обдуманного, тщательно спланированного процесса. Старший специалист по продажам приносил компании множество клиентов, потому что действовал быстро и активно. Однако ему настолько не терпелось заключить договор, что, как только потенциальный клиент выражал малейший интерес, он готов был предложить все, что тот хотел, лишь бы получить заказ, вместо того чтобы усовершенствовать свою презентацию и повысить ценность сделки.

После того как он заключил несколько сделок на невыгодных для компании условиях, руководство предложило ему поработать с более рассудительным коллегой, который много времени уделял исследованию и планированию. Сочетание энергичности и тщательного планирования повысило количество и качество заказов.

Научите отделять поспешность от срочности. Если выяснить, что тревожит человека на самом деле, скорее всего, удастся ослабить его тягу к поспешным действиям. В период организационного роста тимлид, отличавшийся благоразумием и надежностью, стал сводить людей с ума — он не позволял им проявлять инициативу, стремился всю работу делать самостоятельно и не делился с командой информацией и решениями. Развитие команды затормозилось, а сам он находился в постоянном стрессе и препятствовал прогрессу.

Мы обговорили с ним различные аспекты проект-менеджмента, чтобы он видел, что контролирует весь процесс, а затем я спросила: «Что вас беспокоит на самом деле?»После недолгого обсуждения оказалось, что проблема не столько в работе, сколько в ощущении полного одиночества и колоссальной ответственности за весь процесс. Мы использовали метод осознанности, чтобы помочь ему справиться с этим чувством, а также многие другие инструменты для вовлечения подчиненных в рабочий процесс, чтобы они понимали последствия своих решений, научились прогнозировать дальнейшие действия, брать на себя ответственность и предупреждать своего лидера о любых отклонениях от плана.

Люди, склонные к поспешным действиям, часто руководствуются собственными капризами, а не осознанной необходимостью решить конкретные задачи и развиваться — для собственного блага и для блага компании. Как только они увидят, что обдуманность и взвешенность позволят значительно улучшить результаты, они научатся сдерживать свои порывы, станут успешными лидерами и повысят эффективность работы.

Подробнее о книге «Общение с трудными людьми» читайте в базе «Идеономики».