Рид Хоффман: Как извлечь максимум из поражения

«Создать компанию — это все равно что спрыгнуть со скалы и собрать самолет по пути вниз».

Мне нравится эта метафора, потому что она ясно дает понять: результат по умолчанию практически для любого стартапа — неудача. Задача предпринимателя состоит в том, чтобы перевести компанию из состояния по умолчанию (падение) в состояние жизни, с доходами, которые покрывают операционные расходы (полет). В этой метафоре привлечению средств соответствует теплый ветер: он поднимает вас выше над поверхностью, но вы все равно разобьетесь, если не запустите самолет.

В том числе поэтому мы с Беном Касноча в нашей книге «Жизнь как стартап» советуем людям использовать «планирование АБВ». Предпринимателям недостаточно иметь план А и план Б, нужен и план В по восстановлению в случае неудачи.

По натуре предприниматели оптимисты. Почти все думают: «Многие другие люди терпят поражение, но я нет, я выиграю». Это немного похоже на то, что 73% американцев считают свой уровень вождения выше среднего (цифра, которая вырастет до 79%, если опросить только мужчин).

Но хотя этот оптимизм необходим, чтобы продолжить работу, столкнувшись с серьезными проблемами, понимание тонкостей неудач может увеличить шансы на успех.

Учитесь быстро

Классическое, но часто неверно понимаемое изречение для основателей заключается в том, что они должны быстро потерпеть неудачу и отпраздновать ее. Когда я это слышу, я думаю: «Нет, нет, нет!» Цель не в том, чтобы быстро провалиться, а в том, чтобы быстро научиться, преодолевая самые опасные потенциальные точки неудач. Проверив свой исходный план как можно быстрее, вы дадите себе больше времени, чтобы исправить ошибки и изменить подход.

Цель этого подхода не в том, чтобы что-то доказать инвесторам. Гораздо важнее доказать это самому себе. У вас должно быть такое отношение: «Я собираюсь проверять этот тезис, пока верю, что он стоит того, чтобы мне тратить на него свое время. Если на это дело не стоит тратить мое время, то, конечно, собирать на него деньги — не самая хорошая идея».

Конечно, в случае с доказательством тезиса легче сказать, чем сделать. Одна из проблем стартапов заключается в том, что потерпеть неудачу можно очень по-разному. Даже когда вы работаете над своим первоначальным тестом, параллельно возникает еще семь горячих точек, таких как необходимость нанимать таланты, находить рынок сбыта, управлять волатильностью рынка и, конечно же, глобальная пандемия. Это одна из главных причин высокой смертности стартапов.

Помимо проведения экспериментов, есть еще один отличный способ проверить ваш тезис — использовать то, что я называю сетевым интеллектом. Обратитесь к самым умным людям, которых вы знаете, и спросите их мнение о том, как нужно делать правильно и что может пойти не так. Не обязательно следовать их советам (вы, скорее всего, получите весьма противоречивые советы от этих умных людей), но нужно учитывать их в процессе принятия решений. Даже если вы не живете в таком крупном центре стартапов, как Кремниевая долина, в интернете можно найти много умных людей — при помощи Zoom, подкастов или сообщений в блогах. Например, в недавнем выпуске моего подкаста Masters of Scale Тоби Лутке из Shopify дает несколько отличных советов, как учиться у других и делать собственные изобретения.

Обучение должно быть постоянной целью предпринимателей. Успех — дело лишь сегодняшнего дня. Всегда возникают новые проблемы: с организацией, с выходом на рынок, с продуктом, с конкурентами. Как только основатель начинает вести себя так, будто ему больше не нужно учиться, чаще всего это становится началом конца или даже очень близко к нему. Когда люди решают прекратить учиться, они перестают адаптироваться.

Мой провал

LinkedIn не была моей первой социальной сетью. Еще во времена бума доткомов я запустил одну из первых социальных сетей, SocialNet. Спойлер: она провалилась.

Я сделал массу ошибок. Например, я хотел представить идеальный продукт, который понравился бы всем. Мы потратили слишком много месяцев на разработку, потому что у меня была слишком детальная теория. Я был прав в отношении базовой потребности в таком продукте, но мое решение реализовать идеальное видение, а не запускать менее совершенный продукт, который можно было адаптировать на основе реакции рынка, задержало появление продукта. Это говорит о том, что я не был сосредоточен на стратегии выхода на рынок. На деле нужно параллельно разрабатывать продукт и стратегию вывода на рынок. Если у вас нет стратегии выхода на рынок, не имеет значения, хороший у вас продукт или плохой, потому что у вас будет недостаточно отзывов клиентов, чтобы понять это.

Еще одна ошибка, которую я совершил, заключалась в том, что я нанимал людей, у которых было больше 10 лет опыта выполнения определенной работы. Хотя это казалось логичным, на практике эти критерии означали, что я, как правило, нанимал людей, которые работали в крупных компаниях на стабильных рынках (единственные, кто мог проработать 10 лет без провалов). Кто был мне нужен, так это люди, которые могли крутиться и меняться, пока мы учились. Успех оставляет более сильный отпечаток, чем неудача. Когда люди добиваются успеха, они думают: «Я знаю, что делать». И они сохраняют эту уверенность, даже когда едут на пресловутом автобусе со скалы. Когда люди терпят поражение, они думают: «Мне нужно узнать больше». Мне нужно было нанимать тех, кто учился, а не «знатоков».

Моя последняя большая ошибка заключалась в неправильном выборе инвесторов. Мы собрали деньги у очень умных людей, но проблема была в том, что они думали, что умнее нас. Признаюсь, я был молод и делал много ошибок, но на этих ошибках я учился. И когда я подошел к ним и сказал: «Я сделал выводы из этих ошибок, и поэтому мы должны сделать Х», они ответили: «Нет. Нам просто нужна телевизионная реклама, и мы хотим, чтобы компания сделала именно это». Я был уверен, что это не сработает, поэтому ушел из SocialNet в PayPal.

Одна из проблем, на которую следует обратить внимание, — это инвесторы, у которых нет опыта работы, но которые считают себя знатоками. Это все равно, что нанять тренера, который никогда не играл сам, но все равно думает: «Эй, Майкл Джордан, тебе нужно прислушаться к моему совету». Есть действительно умные люди, которые становились отличными партнерами для основателей, хотя сами до этого никогда не запускали стартапы, но это исключение.

Предприниматели должны искать инвесторов, которые будут хорошими партнерами как с положительной, так и с отрицательной стороны. Это не значит, что они не будут давить на вас. Это значит, что они глубоко верят в миссию и в вас, пойдут с вами через долину смерти, будут работать с вами рука об руку, чтобы перейти на другую сторону, даже если это будет означать, что придется бросить вам вызов.

Знайте, когда нужно что-то поменять, а когда — сдаться

Сделайте заметки обо всех моментах, необходимых для успеха вашего стартапа — о рынке, о ваших клиентах, о продукте, о конкуренции, о модели дохода. Этот инвестиционный тезис не высечен в камне и будет развиваться со временем, но его наличие дает вам гораздо более прочную основу, чтобы понять, нужны ли изменения.

С появлением прогресса спросите себя: «Повышается или понижается моя уверенность в моем инвестиционном тезисе?» Естественно, большинство людей считают, что их уверенность растет или падает из-за новых данных, и данные — это очень и очень важный фактор. Но можно учиться и без каких-либо новых данных, просто размышляя. Так PayPal изменила свою бизнес-модель.

Компания начала с тезиса: «У нас есть отличная идея, как использовать шифрование на мобильных телефонах. Это будет платформа для потрясающих приложений». Поскольку я был членом совета директоров, я отметил: «Разработчики не будут создавать приложения на вашей платформе без веских на то причин». Компания ответила: «Мы создадим потрясающее приложение: деньги на мобильных телефонах». Мой следующий вопрос был: «Сколько времени потребуется, чтобы создать и развернуть это приложение?» Ответ был — от трех до пяти лет, и это было слишком долго. Поэтому компания быстро создала версию мобильного кассового приложения для PalmPilot (это такой очень примитивный iPhone, но без функции телефона) с идеей, что с его помощью люди смогут в складчину оплачивать обед без использования наличных. Я подумал об этом сценарии, вернулся и сказал: «Мы сейчас в Кремниевой долине — в святая святых PalmPilot. Готов поспорить, что если мы зайдем во все рестораны на Юниверсити-авеню в Пало-Альто, и посчитаем, сколько там столов, где у каждого посетителя имеется PalmPilot, ответ будет от нуля до одного на ресторан. Это означает, что даже если мы создадим идеальный продукт и добьемся 100% выхода на рынок, это не сработает. Это означает, что мы умрем, если будем следовать этой стратегии».

К счастью, у Макса Левчина был ответ: «О, это просто. Мы можем синхронизировать платежи по электронной почте». Мы со Скоттом Банистером (который тоже входил в совет директоров) переглянулись и сказали: «Это отличная идея». Платежи по электронной почте оказались продуктом, который принес PayPal успех, и примерно через год компания незаметно отказалась от своего приложения PalmPilot.

Максу, Питеру Тилю и команде PayPal не пришлось проводить эксперимент, чтобы понять, что подход PalmPilot не сработает, и переключиться на другой тезис (платежи по электронной почте), в котором они были гораздо больше уверены.

Работая с предпринимателями, я стараюсь помочь им разработать хороший барометр, чтобы измерять доверие к инвестиционному тезису. Мое эмпирическое правило таково: когда ваши новые идеи волнуют вас меньше, чем старые, когда они у вас впервые появились, пора изменить игру или сбросить карты.

Часто предприниматели не понимают, что порой сдаться — самое лучшее решение. Совершенно уместно вернуть деньги инвесторам, если вы больше не верите в свой тезис. У вас может возникнуть соблазн сказать: «У нас есть деньги в банке. Мы могли бы сделать что-нибудь еще». На что я бы ответил:« Это предполагает, что именно ваша команда и именно ваша группа инвесторов лучше всего подходят для использования этой новой возможности». Почему бы вместо этого просто не вернуть деньги, а затем собирать новую команду? Если вы оставите себе деньги инвесторов, а затем снова потерпите неудачу, это будет означать, что вы не просто дважды потерпели неудачу. Вы дважды потерпели неудачу, нарушив этические принципы проекта и вашего партнерства с инвесторами.

Что бы вы ни решили делать, решайте и действуйте быстро. Когда вы принимаете решение быстро, остается больше пространства для маневра. При необходимости примите стандартное решение, чтобы даже в процессе сбора информации вы продолжали двигаться вперед.

Психология неудач

Чтобы не сломаться под давлением, решая стать предпринимателем, вы должны признать, что неудача — это вполне реальная возможность. Вот почему в армейских лагерях новобранцев тренируют кричащие сержанты-инструкторы под громкую стрельбу — им нужно подготовить солдат к тому, что на самом деле происходит в бою. Вот почему я призываю предпринимателей поработать в стартапе, прежде чем создавать свой собственный.

Затем нужно спланировать сумасшедший спринт и изнурительный марафон. Какие стратегии необходимы вам и вашей команде, чтобы справиться со стрессом и поддерживать высокий уровень производительности? На заре существования LinkedIn в нашу команду входила группа семейных людей. Тогда мы решили создать культуру «ужинов с детьми». Члены команды уходили домой, чтобы поужинать с семьей и иметь возможность каждый день видеть своих детей. А затем, после ужина, все должны были вернуться в интернет и поработать вместе до конца вечера.

Предприниматели также должны строить отношения вне команды. Эти отношения не только обеспечивают ценный сетевой интеллект в виде идей и уроков, которые могут подкрепить ваш инвестиционный тезис, но также формируют племя, которое сможет помочь вам, если (а точнее, когда) придут тяжелые времена. Вам пригодятся советы, как вести себя в чрезвычайно стрессовых ситуациях.

Наконец, нужно помнить, что неудача — это еще не конец. Ваша компания может потерпеть неудачу, но это не делает неудачником вас.

Лично мне очень нравится инвестировать в предпринимателей, которые потерпели неудачу, но могут показать, что они извлекли уроки из своего опыта и теперь лучше понимают суть игры и способы управления рисками.

Спросите себя, будут ли люди, с которыми вы создали провальный стартап, рекомендовать вас больше, исходя из своего опыта, или меньше? Если они будут рекомендовать вас больше, потому что вы умны, учитесь на ошибках и действуете честно, то инвесторы, вероятно, почувствуют то же самое. Чтобы достичь этой цели, ведите себя с людьми так, чтобы они хотели работать с вами до конца вашей профессиональной жизни и карьеры.

Заключение

Часто неудача — это естественное состояние стартапов, но она не неизбежна, и это не обязательно конец истории. Если вы способны смело посмотреть неудаче в глаза, то можете предпринять ряд шагов, чтобы максимально увеличить свои шансы на успех. И даже если вы провалитесь, нужно вести себя этично и демонстрировать, что вы извлекли уроки из ошибок, которые совершили на этом пути. Неудача — это точно не конец. Наоборот, она может стать началом.

Источник