Что делать со слабыми сотрудниками: три ответа

Работать с успешными сотрудниками легко. Но в любой компании трудятся не только звезды. Джон Бальдони, возглавляющий практику развития лидерства в международной консалтинговой компании N2Growth, рассказывает о тактике работы с теми, от кого одни неприятности. Его метод трех «О» описан в сборнике «Гид HBR. Управление результативностью».

В каждой организации можно встретить разных работников, от блестящих звезд до проблемных игроков. На одном конце шкалы находятся А-игроки, лучшие 10% персонала с выдающимися результатами. В-игроки, отличающиеся стабильной средней результативностью, качественно выполняют свою работу и в целом составляют прочный костяк отделов и подразделений.

Нижние 10% занимают С-игроки. Их результаты с натяжкой можно назвать приемлемыми. К ним не относятся эффективные члены команды, которые просто испытывают затруднения с тем или иным аспектом своей работы. Эти сотрудники постоянно недорабатывают и не обеспечивают необходимые вашей команде и компании результаты.

Было бы заманчиво проигнорировать данную категорию работников — а то и вовсе уволить ее без долгих церемоний. В конце концов, разве руководители не должны уделять большую часть времени и сил сотрудникам, приносящим максимальную пользу? Однако отказ от профессионального развития C-игроков влечет за собой целый ряд серьезных проблем. Представители данной категории зачастую:

• мешают продвижению более талантливых сотрудников;

• нанимают других C-игроков, которые понижают планку результативности во всей компании;

• являются плохим примером для подражания, демонстрируя низкую результативность коллегам и непосредственным подчиненным;

• насаждают культуру посредственности, которая отталкивает талантливых и честолюбивых людей от вашей команды и организации.

Более того, на замену сотрудника уходит масса времени — и даже первоклассный новичок все равно проходит период обучения и адаптации, прежде чем начинает приносить пользу. Так что, хотя порой увольнение C-игрока действительно является наилучшим решением, к нему редко стоит прибегать в первую очередь. В ваших интересах и в интересах компании — равно как и низкорезультативного сотрудника — распознать и исправить истинные причины низких результатов.

Познакомьтесь стремя «О» работы с C-игроками — общение, обучение и отставка, — предложенными Джоном Бальдони, который возглавляет практику развития лидерства в международной консалтинговой фирме N2Growth.

Общение: определите, в чем причина проблемы

Чтобы устранить проблему, необходимо сначала установить первопричину. В основе низкой результативности, как правило, лежат четыре фактора:

• Отсутствие ясности. Знает ли ваш сотрудник, чего вы от него ждете?

• Недостаток старательности. Уделяет ли сотрудник достаточно времени и сил своей работе?

• Отсутствие чувства стратегии. Руководствуется ли сотрудник последовательным планом?

• Скромные таланты. Обладает ли сотрудник навыками, знаниями и способностями, чтобы хорошо выполнять работу?

Чтобы определить причину низких результатов, соберите необходимую информацию. Выясните детали неудовлетворительной работы: что человек делает или не делает? Прежде чем приступать к обсуждению проблем с отстающим, подготовьте факты инаблюдения. Также как вы делаете при подготовке к предоставлению обратной связи, выясните мнение коллег, супервайзеров и непосредственных подчиненных — но не забывайте о конфиденциальности. Учитывайте также профессиональные качества, требуемые для работы. Обладает ли сотрудник необходимыми навыками для эффективного выполнения своих обязанностей?

Спросите себя, не усугубляете ли вы проблему сами? Ясно ли вы изложили свои ожидания? Достаточно ли ресурсов и свободы вы предоставили для выполнения работы? Стоит присмотреться к своему отношению к сотруднику, которое вполне может оказаться незаслуженно негативным. Возможно, с определенными видами задач он справляется хорошо, возможно, весьма удовлетворительно потрудился в некоторых проектах, но вы не замечаете эти доказательства, поскольку зациклились на недостатках.

Личные проблемы — скажем, здоровье, семейные трудности или даже выматывающий переезд в новый дом — также могут временно выбить человека из колеи и мешать ему уделять должное внимание работе. Если вы заметили снижение результативности у прежде старательного и ответственного работника, удостоверьтесь, не личные ли проблемы тому виной. Это ценные кадры, поэтому постарайтесь придумать, как разрешить сложившуюся ситуацию.

Рассмотрев проблему с разных углов, ознакомьте сотрудника с собранными фактами, дайте честный и открытый отзыв и — если человек демонстрирует готовность — разработайте план по улучшению и совершенствованию.

Обучение: работа по улучшению

Перед встречей уведомьте подчиненного заранее о том, что хотели бы обсудить его результативность и развитие. При встрече опишите проблемное поведение и его последствия для команды. Перечислите конкретные составляющие проблемы — не описывайте ее в общих чертах.

Также, как и при обсуждении обратной связи, обращайтесь по возможности к контексту. «Мы говорим об этой проблеме уже не в первый раз. Согласно моим записям, речь о ней шла в прошлом квартале и в прошлом году. Тем не менее ситуация не меняется». Четко сформулируйте, каких улучшений вы ожидаете: «Исправь эти сметы и подай к указанному сроку, если хочешь оставаться членом нашей команды и компании».

Хотя принять столь прямолинейный подход сотруднику может быть тяжело, заверьте его в своем желании помочь. Возьмите на вооружение приведенные ниже фразы:

• «Я вижу у тебя недоработки и считаю, ты можешь работать лучше. Как нам исправить ситуацию?»

• «Что мы можем попробовать изменить, чтобы помочь тебе достичь поставленных целей?»

• «Как я могу помочь тебе повысить эффективность?»

Поддержка с вашей стороны помогает сотруднику подавить в себе желание защищаться и проявить больше готовности к исправлению поведения.

Отставка: понимайте, когда нужно попрощаться

На изменение поведения и улучшение результативности требуется время, поэтому не рассчитывайте на мгновенную трансформацию. Чтобы обучение и развитие принесли плоды, сотрудник должен обладать способностью освоить нужные навыки. Если он полон энтузиазма, но не демонстрирует даже малейшего прогресса, разберитесь, почему так происходит. Сообщите, что он не отвечает вашим ожиданиям, и выясните его отношение к происходящему. Вы можете сказать, к примеру: «Ситуация с навыками, которые мы определили как важные, не изменилась ни на йоту. Мы установили слишком высокие или нереалистичные ожидания? Может быть, к овладению этими навыками можно подойти с другой стороны?» Как вариант можно пригласить для участия еще кого-нибудь, возможно, другого члена команды, для проведения коучинга вместо вас.

Если сотрудник и дальше остается в отстающих, подумайте, подходит ли он для данной должности, задания или обязанности. Если он демонстрирует готовность, попробуйте переключить его на работу, где требуются именно те навыки, что у него есть.

Когда сотрудник не желает меняться к лучшему или выполняет лишь базовые функции, вам придется принимать решительные меры. Старайтесь решать проблемы сразу же при их возникновении. Акцентируйте внимание не на совершенствовании посредством коучинга или развития, а на разъяснении последствий, которые не заставят себя ждать, если результативность так и останется низкой. Выражайтесь однозначно и без увиливаний. «Подобное случается уже в третий раз, и,поскольку твое поведение не меняется, я должен разъяснить тебе последствия». Если и после искренних попыток улучшить работу сотрудника вы не наблюдаете никаких изменений в лучшую сторону, приходится сделать вывод о том, что данный человек не подходит вашей организации.