Как командовать людьми, которые вас раздражают

Эми Галло – редактор Harvard Business Review.

Все жалуются на бестолковых начальников или коллег – но что, если вас раздражают ваши непосредственные подчиненные? Что делать, если кто-то из них доводит вас до бешенства? Если дело в качестве работы, тут есть очевидное решение, но что делать, если это личный вопрос? Можно ли быть справедливым руководителем для человека, с которым вам противно обедать вместе? Или, может, вы должны научиться любить всех членов своей команды?

Конечно, работать было бы гораздо проще, если бы все подчиненные вам нравились. Но не факт, что так будет лучше для вас, для отдела и для всей компании. «Для успеха организации вовсе не требуется, чтобы сотрудники друг другу нравились», – говорит Бен Даттнер, психолог и автор книги The Blame Game. С ним согласен Роберт Саттон, профессор Стэнфорда и автор книги «Хороший босс, плохой босс»: «Есть перечень качеств, делающих людей симпатичными, и перечень качеств, делающих группу эффективной; и эти перечни не слишком-то пересекаются». Собрать команду исключительно из людей, которых вы с радостью пригласите на домашний пикник – это и невозможно, и не очень даже желательно. Но когда вам не нравится сотрудник, вы попадаете в ловушку. Сознательно или нет, вы можете неправильно управлять им, обращаться с ним несправедливо и не видеть, какую пользу он реально может принести команде. Вот как извлечь максимум из отношений с кем-то, кто вас раздражает.

Не надо считать, что это плохо

Да, у вас, возможно, зубы скрипят от его унылых шуток, вы морщитесь, слыша, как он насвистывает за столом. Но отсутствие симпатии к подчиненным – это не так уж страшно. «С точки зрения результатов гораздо большая проблема – это когда ваши подчиненные вам слишком симпатичны», – говорит Саттон. Приятные вам сотрудники – это, скорее всего, люди, которые ведут себя любезно, не вываливают на вас плохие новости, льстят вам. Но ведут группу к успеху и подбрасывают новые идеи зачастую те, кто вас провоцирует, бросает вам вызов. «Вам нужны люди с разными точками зрениями, которые не боятся спорить, – советует Саттон. – Именно такие люди не дают компаниям совершать глупости».

Сосредоточьтесь на себе

И все же день может показаться слишком долгим, если вы постоянно общаетесь с тем, кто вам не нравится. Очень важно уметь справляться со своим недовольством. Вместо того, чтобы думать, насколько этот человек вас раздражает, задумайтесь – а почему вы реагируете именно так. «Они просто нажимают на кнопку, не они эту кнопку придумали», – замечает Даттнер. Он советует задать себе такие вопросы:

— В чем проблема – в человеке или в том, что он вам о чем-то напоминает? Может быть, ваша компетентная сотрудница очень похожа на вашу злую тетку, и вам поэтому кажется, что хорошего от нее не жди.

— Может быть, вы боитесь стать таким же, как он? Если ваш подчиненный, к примеру, постоянно перебивает других, а вы тревожитесь, не страдаете ли этим сами, то вы будете более резко реагировать на его выходки.

— Не относится ли человек к той группе, с которой у вас какие-то проблемы? Тут могут сразу вылезти на поверхность разнообразные предрассудки и юридические проблемы, но нужно быть честным с собой об этих предрассудках. Попробуйте вскрыть, что же представляет этот человек для вас.

«Вовсе не обязательно устраивать психотерапию, просто честно признайтесь себе, какие ситуации или черты характера вас больше всего раздражают», – говорит Даттнер. Как только вы их обозначите, можно попробовать смягчить или поменять свою реакцию. Помните, что гораздо проще поменять свое отношение, чем добиться изменений от другого человека.

Ведите себя достойно

Всем хочется нравиться шефу. Какие бы эмоции ни вызывал у вас сотрудник, он будет внимательно следить за вашим отношением и посчитает, что ваше недовольство или неодобрение связаны с его работой. На вас лежит обязанность вести себя справедливо, беспристрастно и собранно.

Ищите позитив

Не бывает людей, которые раздражают вас на все 100%. Но конечно, проще увидеть лучшее в своих фаворитах и худшее в людях, которые вас достают. «Попробуйте найти изъяны в тех, кого считаете звездами, и положительные стороны в тех, кто вам не нравится. Это поможет сбалансировать отношение», – советует Даттнер. Ищите то, что вам может понравиться. «Исходите из лучшего, сосредоточьтесь на том, в чем человек хорош, как он может помочь вашей команде», – говорит Саттон. Он советует регулярно спрашивать: что эти люди могут сделать для команды, учитывая их таланты и ограничения? Может ли гиперактивный работник взять на себя еще какие-нибудь проекты? Или, если кто-то говорит очень медленно, может, это побудит остальных членов команды думать, прежде чем выступать?

Не поддавайтесь эмоциям во время аттестации

Если вас кто-то задевает, нужно быть особенно бдительным, чтобы ваше отношение к нему не отразилось в процессе аттестации, при определении зарплат, бонусов и т.д. Даттнер рекомендует спрашивать себя, применяете ли вы к человеку те же стандарты, что и к другим людям? Если трудно быть справедливым, то Саттон предлагает посоветоваться с другим менеджером, который знаком с работой этого сотрудника. Просите о честном фидбеке – совпадает ли ваша оценка с оценкой другого руководителя. Вы даже можете попросить его сыграть роль адвоката дьявола, обосновать сильные стороны сотрудника. «Лидерство – это вовсе не приключения в одиночку. Это командный спорт», – поясняет Саттон.

Больше общайтесь

Наверное, это последнее, что вам хотелось бы услышать, но так вы сможете получше узнать и понять проблемного сотрудника. По словам Саттона, исследования показывают, что совместная работа над сложными задачами порождает симпатию: «Со временем, если вы будете тесно работать вместе, вы, возможно, начнете ценить человека». Подумайте: может, стоит назначить сотрудника на самый сложный проект или попросить его выступить вашей правой рукой в важном деле. И всегда будьте открыты ко всему. «Ваш любимый сотрудник завтра может стать самым нелюбимым. Те, кто вам нравятся сегодня, завтра могут оказаться недостойными доверия», – говорит Даттнер.

Принципы, которые нужно запомнить

Нужно:

— Быть честным с собой – выделять то, что осложняет ваше отношение к человеку

— Контролировать свое предубеждение при оценке сотрудника, обращаясь за советом к другим

— Быть готовым к тому, что ваша картина мира может измениться

Нельзя:

— Думать, будто не любить кого-то – это плохо, ведь разные точки зрения необходимы для успеха команды

— Проявлять свое неприятие – всем хочется симпатии начальства

— Избегать работы с этим человеком: совместный труд может улучшить отношения

Кейс. «Нанимайте тех, на кого у вас аллергия»

Сооснователь ведущей аналитической компании comScores Линда Абрахам строила свою компанию по простому принципу: нанимай людей, которых уважаешь, пусть они тебе и не нравятся. Она специально привлекала сотрудников, которые ей не нравились, но которых она считала полезной для команды. «Это как аллергенная терапия для организации», – говорит она.

Несколько лет назад она, несмотря на сопротивление других сотрудников, наняла человека по имени Дэн. Еще на собеседованиях он раздражал ее коллег, но Линда решила, что у него есть нужные навыки и опыт. Он работал до этого в крупной технологической компании и много говорил о масштабировании, что его новые коллеги воспринимали как попытку насадить бюрократию – а это в культуре стартапов под запретом.

В первые полгода он регулярно делал замечания об одном из продуктов компании и о том, как его улучшить. «Когда до меня, наконец, дошло, что он хочет сказать, я была поражена», – рассказывает Линда. Он был вовсе не дипломатичен (и часто называл что-то «дебильным»), но у него были серьезные мысли. «В итоге мы упразднили его должность, а ему поручили заняться теми самыми улучшениями, которые он предлагал», – говорит Линда.

В этом новом качестве он тоже был не слишком симпатичен людям. Но Линда старалась думать не о его манерах, а о сути его слов, и учила других делать так же. Она также постаралась помочь Дэну понять, как его воспринимают люди, и как он может изменить свой подход. В конце концов ее отношение к нему изменилось. «Он мне начал весьма нравиться, – говорит она. – Он многих достал по ходу дела, но теперь мы его повысили, и он реально нашел себя».

Оригинал поста – blogs.hbr.org/2013/08/how-to-manage-someone-you-dont/