Трудные разговоры: как разрешить кризис на работе

«Мы опасны, когда не берем на себя ответственность за то, как себя ведем, думаем и чувствуем», — Маршал Розенберг, «Ненасильственное общение»

Как основатель бизнеса я больше всего сожалею, что раньше избегал трудных разговоров. Я мог бы помочь членам команды быстрее развиваться, уволить людей, которые нам не подходили, проводить гораздо более продуктивные собрания. Я мог бы создать более открытую культуру компании.

Я все время успокаивал себя: это уладится; в конце концов они перестанут это делать; есть более важные вещи, на которых нужно сосредоточиться. Естественно, то, что эти разговоры откладывались, всегда ухудшало ситуацию. И иногда даже приводило к кризисам.

Побочный эффект эмпатии

Сочувствие означает понимание чувств окружающих. Как и многие основатели, я всегда проявлял сочувствие к людям — в конце концов, жизнь основателя крутится вокруг понимания чувств и потребностей клиентов. Но я обнаружил, что когда дело доходит до сложных разговоров, у эмпатии появляется побочный эффект. Я так сильно концентрируюсь на том, как беседа может повлиять на чувства другого человека, что совершенно теряю из виду, зачем нам вообще нужен был этот разговор.

Без здоровой доли эмпатии к себе наши собственные потребности — и потребности бизнеса — оказываются на заднем плане.

Ненасильственное общение

«Ненасильственное общение» (ННО) — ужасное название одного из самых мощных коммуникационных курсов, которые я когда-либо проходил в качестве менеджера. ННО помогает вам быть честными, не критикуя, не оскорбляя и не унижая других людей.

В основе ННО лежит простая модель общения: «Когда ____ [наблюдение], я чувствую ____ [эмоции], потому что мне нужно ____ [универсальные потребности]. Не могли бы вы ____ [просьба]?»

На первый взгляд выглядит просто. Но осуществить на практике чрезвычайно сложно. Сложность в том, что ННО вносит некоторые тонкие, но важные различия: наблюдения против оценок, эмоции против мыслей, универсальные потребности против стратегий и просьбы против требований. Понимание этих нюансов и есть ключ к ведению сложных разговоров. Давайте пройдемся по каждому.

1. Наблюдения против оценок

Индийский философ Джидду Кришнамурти отметил: «Умение наблюдать без оценки — высшая форма интеллекта». Наблюдение — это то, что вы действительно видели или слышали в прошлом. Можно представить это как сырую информацию.

Большинство наблюдений делятся на две категории: то, что вы слышали (например, прямые цитаты), и то, что вы видели (например, видимое поведение в прошлом).

Наш мозг запрограммирован на то, чтобы брать необработанную информацию и мгновенно создавать простые истории, чтобы объяснить ее — хорошо это или плохо, правильно или неправильно, герой или злодей. Эти истории — это оценки, и их очень трудно отделить от наблюдений. Вот несколько примеров, иллюстрирующих разницу:

Оценка: «Вы ленивый» (это нападка на характер). Наблюдение: «Вы сказали, что отправите документ на прошлой неделе, а я его не получил».

Оценка: «Ваша работа неаккуратна» (критика). Наблюдение: «Три числа в отчете были неточными».

Оценка: «Вы всегда опаздываете» (обобщение). Наблюдение: «Сегодня утром вы опоздали на собрание на 10 минут».

Оценка: «Вы меня проигнорировали» (подразумевает намерение). Наблюдение: «Я отправил вам два электронных письма и не получил ответа».

Простой способ проверить, выдаете ли вы наблюдение или оценку, — спросить себя: «Что я на самом деле видел или слышал?»

2. Эмоции против мыслей

Обычная реакция на разговор о чувствах — «О боже, правда?» Но осознание и выражение эмоций могут оказать сильное влияние на других людей. Когда нам предстоит сложный разговор, мы можем сказать, что чувствуем себя испуганными, раздраженными, встревоженными, смущенными, озадаченными, обиженными, грустными или уставшими. Эти слова важны, потому что часто после фразы «я чувствую», мы выражаем не эмоции, а мысли. Сравните эти примеры:

Эмоция: «Я чувствую разочарование».

Мысль: «Я чувствую, что вы относитесь к этому несерьезно».

Если вы можете заменить «Я чувствую» на «Я думаю», и фраза не теряет смысла — значит, это мысль, а не эмоция. А если вы будете высказывать мысли в трудных разговорах, у вас могут возникнуть проблемы, особенно если другой человек не согласен и хочет вас исправить.

За каждой негативной эмоцией скрывается неудовлетворенная универсальная потребность.

Прежде чем поделиться некоторыми эмоциями, нужно дополнительно в них разобраться. Одна из них — гнев, который часто маскирует более болезненные эмоции, такие как боль и стыд. Очень важно выяснить, что скрывается за гневом, прежде чем вести трудный разговор, потому что когда вы злитесь, вы можете говорить импульсивно и вообще забыть о ННО.

Другие эмоции, которые требуют внимания, — это оценочные слова. Рассмотрим фразу «Я чувствую вину». Это очень похоже на оценку «Вы обвинили меня». Чтобы уменьшить вероятность защитного ответа, например, «Я не обвинял вас», по правилам ННО нужно определить оценку и понять, как она влияет на вас эмоционально. Например, из-за чувства вины вы можете быть напуганы. Вот другие примеры:

Оценка: «Я чувствую осуждение». Воздействие: «Я чувствую обиду».

Оценка: «Я чувствую, что меня неправильно поняли». Воздействие: «Я расстроен».

Оценка: «Я чувствую себя отвергнутым». Воздействие: «Я обижен».

На этом этапе курса ННО я начал понимать, насколько я был эмоционально неграмотен. Мне было довольно трудно справиться с «расстроен» и «разозлился».

3. Универсальные потребности против стратегий

ННО утверждает, что у всех людей есть одинаковые универсальные потребности и что за каждой негативной эмоцией скрывается неудовлетворенная универсальная потребность. Например, если какой-то комментарий на собрании оставил вас в замешательстве, причина может быть в том, что ваша потребность в обсуждении не была удовлетворена.

Сопряжение эмоций с универсальными потребностями позволяет сильно упростить сложные разговоры. Универсальные потребности, которые часто возникают в трудных разговорах:

• Автономность
• Сотрудничество
• Последовательность
• Ясность
• Целостность
• Признание
• Уважение
• Спокойствие
• Безопасность
• Поддержка
• Понимание

Не все, что следует за словами «мне нужно», может быть универсальной потребностью. Может быть, вам «нужен» бутерброд, но это не значит, что бутерброды — это универсальная потребность. ННО проводит различие между нашими универсальными потребностями и стратегиями, которые отвечают нашим потребностям. Съесть бутерброд — это стратегия удовлетворения потребностей в питании. Другим примером может быть стратегия «Мне нужно, чтобы вы ставили меня в копию каждого электронного письма», за которой стоит универсальная потребность «Мне нужна прозрачность».

Здесь есть тонкий, но важный момент. Сравните «Мне нужна ваша поддержка» с «Мне нужна поддержка». Как только вы добавляете «ваша» в формулировку потребности, она перестает быть универсальной. Первый вариант легче интерпретировать как завуалированное обвинение «Вы меня не поддерживаете». Чтобы минимизировать вероятность защитной реакции, ННО советует не вовлекать других людей в наши потребности.

Выявление универсальных потребностей может иметь мощный эффект. Как только вы осознаете универсальную потребность, гораздо легче определить новые стратегии, которые могут удовлетворить универсальные потребности каждого.

4. Просьбы против требований

В чем разница между просьбой и требованием? Это две стратегии, которые могли бы удовлетворить некую потребность. В отличие от требований, просьба — это приглашение другого человека удовлетворить наши потребности, но только если это не противоречит одной из его потребностей.

Три принципа, которые помогут вам формулировать просьбы:

• Они должны быть конкретными. «Я прошу, чтобы вы были более уважительными» — это очень расплывчато, потому что ваше понимание уважения может отличаться от понимания другого человека. Укажите конкретное поведение, которое соответствует вашей потребности в уважении, например: «Я прошу, чтобы вы приходили на встречи вовремя».
• Говорите, чего вы хотите, а не чего не хотите. Фраза «Я прошу, чтобы вы не отвергали идеи других людей сразу» объясняет, чего вы не хотите, но не говорит о том, чего хотите. Уточнить поведение, которое хотите увидеть. Например, можно сказать: «Я прошу, чтобы, когда член команды делится идеей, вы задали два или три пробных вопроса, прежде чем поделиться своим выводом».
• Сохраняйте любопытство. Есть много способов удовлетворить ваши основные потребности, но есть ли способ удовлетворить потребности каждого? Чтобы максимально повысить вероятность удовлетворения ваших потребностей, воспринимайте «нет» как приглашение изучить потребности, мешающие другому сказать «да».

Помните, что отличное общение — это не только то, что вы говорите, это то, что слышат другие люди. Даже такая простая вещь, как «Я хочу, чтобы вы пришли вовремя на следующее собрание», может быть по-разному истолкована в зависимости от контекста. Не бойтесь просить собеседников повторить то, как они поняли услышанное. Для этого можно дипломатично и вежливо спросить: «Просто чтобы понимать, что мы находимся на одной волне, не могли бы вы повторить то, о чем я вас попросил?»

Правило 40 слов

Во время сложных разговоров важно быть предельно лаконичными. Старайтесь описать свои наблюдения, чувства, потребности и просьбы в менее чем 40 словах. Использование большего количества слов говорит о том, что вы оправдываете свои потребности, а это уменьшает их важность.

Стоит также отметить, что эти беседы важно проводить тет-а-тет. В электронной переписке ННО работает не так хорошо.

Вот несколько примеров отзывов, которые могут пригодиться в стартапе:

• Сооснователю: «Когда вы сказали: «Я недоволен вашей работой» перед командой, я почувствовал смущение, потому что это не отвечало моей потребности в доверии и признании. Пожалуйста, могли бы мы каждую неделю встречаться один на один, чтобы делиться отзывами лично?»
• Инвестору: «Я не получил ответы на последние три ежемесячных сводки. Я чувствую беспокойство, потому что мне нужны инвестиции. Пожалуйста, не могли бы вы ответить на мои вопросы из последнего письма?»
• Товарищу по команде: «Вы опаздывали на 10 минут на последние три собрания. Я разочарован, потому что нам как команде нужна эффективность. Пожалуйста, не могли бы вы помочь мне понять, что происходит?»

Может показаться, что уложиться в 40 слов — это большая работа. Так и есть. Но результат ясен, лаконичен и силен: никаких ярлыков и клеймения позором. Никто не растекается мысью по древу. Просто ясное изложение того, что вы увидели, как к этому относитесь и какие потребности не удовлетворяются. И, наконец, четкая, действенная просьба.

Как реагировать, когда на вашу просьбу отвечают «нет»

Вы сказали свое слово и выразили просьбу. В идеальном мире другой человек сказал бы: «Да, конечно». Однако даже самые осторожные отзывы могут вызвать защитную реакцию и враждебность. Ответ может стать проблемой.

Так же, как вы осознавали свои чувства и потребности перед трудной беседой, услышать «нет» — это ваш шанс выразить сочувствие другому человеку. Подумайте о том, что он чувствует и какие неудовлетворенные потребности могут помешать ему сказать «да». Это самая трудная часть: не обращать внимание на оценки, мысли и стратегии собеседника, а оставаться сосредоточенными на выяснении его потребностей. В конфликте эмпатия более эффективна, чем настоятельное требование или убеждение. Как сказал автор книги «Ненасильственное общение» Маршалл Розенберг, «сочувствие — это дар слышать кого-то, не принимая это на свой счет».

Для проявления эмпатии задавайте вопросы, чтобы прояснить чувства и потребности другого человека:

• Вам больно, потому что вам нужно немного понимания?
• Вы злитесь, потому что вам нужно, чтобы ваш тяжелый труд был оценен по достоинству?
• Есть ли еще что-то, что вы хотели бы сказать?

Вам не нужно угадывать, просто нужно быть любопытными. Молчание зачастую сильнее, чем слова, и когда вы раскрываете потребности, которые мешают кому-то сказать «да», вы гораздо ближе к поиску стратегии, которая отвечает потребностям каждого.

Точно так же, если просьба адресована вам, и вы хотите сказать «нет», отметьте основную потребность, которая не дает вам сказать «да».

Границы и последствия

Сложный разговор не обязательно завершается соглашением. Мы надеемся, что сможем удовлетворить наши потребности, но иногда это невозможно. Печальная правда заключается в том, что люди не в состоянии всегда удовлетворять наши потребности. В конечном итоге ответственность за удовлетворение наших потребностей лежит на нас самих. Итак, нам нужно установить границы и наметить последствия их нарушения.

Изложение последствий — одна из самых неудобных частей работы менеджера, особенно для людей, которые хотят нравиться окружающим. Что если другой человек подумает, что мы несправедливы? Не забывайте, что соответствующие последствия имеют цель защитить ваши потребности, а не наказать другого человека. Другими словами, последствия должны быть защитными, а не карательными.

Допустим, сотрудник постоянно не выполняет план продаж. Как менеджер, вы несете ответственность за эффективность своей команды — и каждая команда должна быть эффективной. Если сроки по-прежнему нарушаются (граница), вам, возможно, придется изменить обязанности сотрудника или перевести его на другую должность (следствие). Это не касается его лично, это лишь то, что вам необходимо сделать, чтобы защитить свою потребность в эффективности.

Сострадательное лидерство

Искусство сострадательного лидерства заключается в умении сопереживать другим, а также себе. Это помогает вам общаться более прямо и лучше управлять здоровым конфликтом. Это может даже сделать вас более успешным дизайнером, маркетологом или продавцом.

Я все еще чувствую себя уязвимым, выставляя свои эмоции. Все еще требуется время, чтобы определить, что мне нужно. И все еще легче определить, чего я не хочу, чем то, чего хочу. Но я настойчив, и это оказывает огромное влияние на мои отношения с людьми, делая сложные разговоры немного проще.

Источник