«Нужно включить эмпатию»

Методы дизайн-мышления набирают обороты во всем мире и, наконец, добрались и до российского бизнеса.  Сам термин «дизайн-мышление» появился еще в 1960-х, но этот подход приобрел особую популярность в 1990-е, когда основатель IDEO Дэвид Келли начал продвигать его как универсальный метод, позволяющий бизнесу переосмыслить свою эффективность и бизнес-стратегию. Сегодня, как считает российский евангелист дизайн-мышления, директор Центра дизайн-мышления Мария Сташенко, компании уже не могут управлять по-старому, а должны принимать этот подход на вооружение в самых разных областях, прежде всего стараясь понять, кто их потребитель и пользователь и чего он хочет. «Идеономика» расспросила Сташенко о том, что такое дизайн-мышление, как оно работает, и когда оно полезно.

На чем все-таки основывается дизайн-мышление?

Я начну с отличительных признаков, чтобы, так сказать, обозначить метод. Первый отличительный признак — это погружение в опыт пользователей и эмпатия, сопереживание тем, для кого вы что-то создаете. Причем не просто погружение, а полное понимание сценария человека, чтобы можно было встроиться в него безболезненно и с пользой для него же.

Второй отличительный признак — это быстрые и полезные действия, которые помогают найденные в процессе эмпатии инсайты воплотить в прототипах и макетах: протестировать с людьми, «перепридумать», а потом снова протестировать.

И третий, очень сильный отличительный признак — это вовлечение всей команды через практику совместных действий и открытость к новому.

Главный принцип дизайн-мышления заключается в том, чтобы создать нужный кому-то продукт. И для этого все — в хорошем смысле — средства хороши. Наблюдения, исследования, ко-дизайн — то есть совместное с пользователем проектирование решений, — вовлечение, тестирование на самом себе и все-все, что только может прийти в голову, чтобы сократить не время выхода на рынок, как в традиционных бизнес-методах, а время до инсайта (time-to-insight), то есть то время, за которое мы ищем истинную проблему в сценарии человека и понимаем, в чем же она.

Каким образом вы погружаетесь в опыт пользователей?

Первым делом я собираю маленькие подробности о деле или проекте, в который мне предстоит погрузиться. Потом я попробую сформулировать проблему, в чем она заключается. Часто проблема, с которой обращается к нам клиент, не является отражением реальной проблемы. Мы часто сталкиваемся с тем, что нам приходится переформулировать задание клиента. Мы помогаем ему понять, в чем заключается реальная трудность (я привыкла говорить «мы», потому что я давно растворила свое «я» в командных процессах. Это не плохо и не хорошо, просто мы четко настраиваемся на процессы, понимая людей, практикуем эмпатию не только по отношению к клиентам, но и к коллегам).

Если это проектная задача — например, клиент просит поучаствовать в создании мобильного приложения, сервиса, продукта, — то нужно включить эмпатию. А значит, надо обратиться непосредственно к пользователю. Если я вижу бриф или задание или только говорю с клиентом по телефону, я сразу прошу рассказать о пользователях: что это за люди, что они делают, где обитают, где их можно найти. Если рядом со мной есть ребята из команды с похожим профилем, я сразу же спрашиваю их, сталкивались ли они с этой проблемой. То есть пытаюсь обратиться к первоисточнику.

После этого «копания» в детялях, но еще до начала проекта, мы проводим самую-самую важную работу — по осознанию реальной проблемы. Часто клиент еще до того момента, как заплатить деньги, получает ключевой результат взаимодействия с нами. Поэтому включить эмпатию — значит четко сформулировать проблему.

Почему вы вообще думаете, что есть истинная и ложная проблема? Клиент же сам обращается к вам с чем-то конкретным.

Это происходит из наблюдения и погружения в жизнь пользователя и бизнеса: надо просто поговорить на эту тему, чтобы понять, важен ли для пользователя этот сценарий. Ты внимательно слушаешь, наблюдаешь, понимаешь. Но мы рассуждаем об опыте клиента только с точки зрения достижения бизнес-результатов. Не хочется ухлопать кучу денег и не достичь результата. Это репутационный риск.  Для этого и нужен этап исследования с эмпатией. Это долгая по времени и самая дорогая часть работы.

А как вы сами погрузились в эту тему?

О дизайн-мышлении я впервые услышала в 2001 году, когда начала обучение в немецкой Hochschule Anhalt на факультете управления. Тогда меня интересовало управление дизайнерской деятельностью и деятельностью, связанной с созданием чего-то нового. И в собственной практике мне крайне не хватало инструментов и схем, которые помогли бы осмыслить и как-то упорядочить для себя это явление.  Позже я узнала о деятельности Design Management Institute, который активно распространяет методы управления дизайном и практику дизайн-мышления.

Как именно проходит ваш рабочий день?  

Мой день часто начинается как раз с запроса клиента. И тогда мне и моей команде непременно нужно проявить эмпатию, чтобы понять, как сделать проект, и в чем проблема. Или же я начинаю с создания чего-то нового. Мы постоянно создаем собственные методологические и образовательные продукты или информационные проекты, которые помогают делиться с сообществом практиков новыми инструментами. Один из таких проектов родился два года назад — это Design Thinking Camp.

Как выглядит типичный проект, над которым вы работаете?

Однажды мы разработали цифровую стратегию для Tele2. Проект длился полтора года, и в нем мы применили все практики, о которых часто рассказываем. Глубоко изучали опыт пользователей телекоммуникационных услуг и погружались в истории из жизни людей. Старались помочь людям облегчить их рутинные процедуры или, наоборот, помочь в ситуации, когда что-то не работает. Для этого мы создавали разные прототипы в цифровой среде, чтобы протестировать и узнать, что на самом деле из наших идей отработает, а что нет.

Например, мы использовали «человеческий язык» для общения на сайте в чат-боте. В процессе исследований мы поняли, что сайт пользователям телекоммуникационных услуг не нужен, особенно тем, кто уже подключен к конкретному оператору. На сайт люди не заходят годами — а зачем? И мы сделали бота, который помогает ответить на основные вопросы по поддержке сервиса, рассказать об услугах и провести человека по его личному кабинету, кратко и фокусно ответить на вопросы пользователя.

Бумажный прототип мы протестировали с ребятами, которым не было еще 14 лет, Generation Z, а также с теми, кому за 60. И те, и другие восприняли решение на ура! Никто из них не хочет долго вчитываться. Молодым ребятам некогда и неохота, а у пожилых уже внимание не то. И те, и другие хотят все «в один клик» и желательно в режиме conversational interface и с поддержкой AI. Как оказалось, разные возрасты оказались весьма похожими при навигации в цифровой среде.

В основе управления в российских компаниях лежит, как правило, довольно жесткая культура успеха, и в ней нет места эмпатии, зато есть много стресса. При этом стресс считается нормой жизни. Как отечественный менеджмент реагирует на новый подход к решению проблем? Они вообще к этому готовы, нужна ли им эмпатия?

Несколько лет назад еще не были готовы, а сейчас все больше и больше интереса к этой простой и здравомысленной методике. Хотя бы попробовать метод хотят многие. Для обучения персонала или даже просто для развлечения и освежения взгляда на мир. Что очень важно, дизайн-мышление дает значительно больше результатов, если становится культурой деятельности в компании. Здесь речь не столько об инструментах, сколько о смысле и подходе к проектированию, который делает процесс более гибким, более открытым, более ориентированным на людей, ради которых вся деятельность предприятия и происходит.

Новые компетенции нужны каждому. Компании регулярно мониторят, что происходит во внешней среде. Они заинтересованы в том, чтобы попробовать что-то новое. Даже не зная о том, полезно это или нет. Даже в таких консервативных отраслях, например, как нефтянка. Это интересно и сталепрокатным компаниям — ведь у них есть свои пользователи, их опыт надо улучшать, например, в интернет-магазинах сталелитейных конструкций.  

И как вы доказываете им, что дизайн-мышление работает?

Причины популярности и работоспособности этого метода довольно глубоки. Изначально метод был задуман, чтобы бороться с очень болезненными моментами традиционного рабочего процесса в корпорации. Первая проблема — закрытость процесса разработки от пользователей. Вторая проблема — разделение функций на «исследовательские» и «проектные». Третья — отсутствие легального доступа к пользователям у руководителей и «не-исследователей». Это не дает им видеть своих клиентов и действительно понимать, что же им нужно. Четвертая — страх ошибок и закрепление статусов, боязнь показаться «дураком» в случае, если что-то пойдет не так. И еще ряд болей, которые можно решить только кардинальной перестройкой культуры и рабочего процесса.

И вот дизайн-мышление фактически дает индульгенцию на проведение исследований всей команде проекта, разрешает ошибаться, причем как можно чаще, чтобы поскорее прийти к успеху, включить людей в проектирование на самых ранних этапах и работать в режиме ко-дизайна. На самом деле совсем необязательно называть все это дизайн-мышлением: главное делать что-то быстрее, более гибко и осмысленно. Это мой, наверное, любимый принцип.

А почему старый-то подход не работает?

Я думаю, новые подходы нужны для того, чтобы справиться с застарелыми болячками, которые традиционными способами уже не устранить. Новый подход во многом возникает как вера в то, что что-то можно изменить, что есть свежий воздух, и что дальше нас ждет что-то более достойное. Люди подхватывают и начинают использовать новый метод как «хэштег», по которому можно найти что-то полезное и свежее для себя. Даже тогда, когда это, может быть, хорошо забытое старое.

Нужно ли человеку дизайн-мышление в повседневной жизни?

Наша дочка была маленькая, мы с мужем и друзьями выбирали, куда поехать в горы: на Кавказ или на Камчатку. Выбрали в итоге Кавказ. Потом мы поняли, что поедем в горы на пару недель, потом осознали, что у нас дочка маленькая — всего 1,5 года, — надо понять, насколько она вообще может ночевать в горах, как нам, родителям, к этому подготовиться. В итоге мы сделали прототип: на дачном участке поставили палатку, тестировали. А дочка все время спрашивала: «А что это, мы в дом не пойдем? — Нет. — И можно не мыться. — Можно. — И что, можно с лампочкой ночью читать книжку? — Вот круто! — А комарики кусать будут?» Вот про них мы забыли. Пошли в дом, взяли антикомарин, помазали ребенка.

Утром она проснулась с визгом, что мы спали в лесу. Мы же поняли, что в горы можно ехать. При этом сделали ряд выводов, что взять, что не нужно брать. А когда мы оказались в путешествии, дочка сказала: «О, круто, как дома!» Это был прекрасный эффект, мы добились этого благодаря «прототипированию» нашего будущего горного опыта.

Конечно, в повседневности я не называю это дизайн-мышлением, было бы странно предлагать своим «давайте-ка сейчас займемся дизайн-мышлением». Нам с мужем есть чем заняться и без специальных терминов. Ну а уж с дочкой тем более!

А можно ли развивать дизайн-мышление самому и без помощи специалистов?

Да, можно и нужно развивать и применять самим. Если ты не сделаешь сам, консультанты за тебя точно твою работу не сделают. Но поучиться методике у профессионалов изначально нужно. Например, мы проводим много образовательных программ в «Центре дизайн-мышления», чтобы этот метод передавать другим. Если же мы с кем-то делаем проект, мы обязательно учим — у нас есть акселерационная часть, иначе ничто не сработает и не приживется.

Чтобы использовать дизайн-мышление в личной жизни, я рекомендую книгу издательства МИФ — «Жизнь как конструктор» Айши Берсел. Кстати, спойлер: скоро под моей научной редактурой в МИФе выйдет новая книга австралийских практиков дизайн-мышления: «Подумай, сделай, сломай, повтори». 

Люди, которые работают в компаниях с цифрами, наверное, не используют дизайн-мышление? У них ведь другие алгоритмы в работе?

Скептицизм есть всегда. Когда мы проводим сессии, всегда просим не тащить на них людей, которые не хотят и не готовы пробовать новое. Иначе они будут транслировать скептицизм другим. Это не зависит от должности. Часто самые креативные сотрудники — маркетологи, дизайнеры, — могут быть самыми занудными скептиками. Дизайн-мышление — это подход к деятельности. Мы и с финансовыми директорами работаем тоже по дизайн-мышлению, а они, между прочим, занимаются бюджетами.

Для каких типов компаний дизайн-мышление работает эффективнее?

Так вопрос не ставится. Когда ты можешь сделать что-то осмысленное для других людей, сценарий или продукт, ты автоматически приходишь к дизайн-мышлению, даже если не называешь его так. Я не держусь за этот термин вообще. Считаю, что дизайн-мышление или, например, agile — это некие хэштеги, по которым у человека есть возможность найти что-то в сети или в окружающем пространстве, обратиться к этому, чтобы поучиться чему-то новому. Да и вообще многие люди давно практикуют и agile, и дизайн-мышление, просто никогда так не называли это так. Они удивляются: зачем вы это называете новыми словами, если мы это делали в 1960-х годах? Я с ними совершенно согласна. Но это не значит, что новые термины не должны появляться. По сути это маячки, которые ведут людей, входящих в профессию, ищущих что-то новое.

Дизайн-мышление можно применять в работе вне зависимости от масштаба компании или отрасли. Этот метод был специально придуман как лайфхак, когда денег и времени на особенную волокиту с разработкой нет. Так что можно никого не нанимать и долго не мучаться над обоснованием, а быстро проверить все на прототипах с пользователями и поскорее переделать, улучшить и запустить. Таким образом, дизайн-мышление как средство оздоровления рабочего процесса показано всем типам компаний и проектов.