«Если все хорошо, кто-то врет»: 9 советов для новых руководителей

Поздравляем! Вы впервые оказались на руководящей должности. Возможно, вы этого ожидали или, может быть, это произошло потому, что растущей компании, в которой вы работаете, внезапно понадобился управленец. В любом случае вы чувствуете, что карьера пошла вверх, и вас осыпают розы и долларовые банкноты.

Ровно до тех пор, пока вы не столкнетесь с реальностью и повышение не обернется паникой: как, черт возьми, управлять командой?

Джули Чжуо, вице-президенту по дизайну Facebook, было всего 25 лет, когда она стала рукводителем-новичком в быстрорастущем технологическом гиганте. Ее знания были ограничены: «Все, что я знала об управлении, можно было сказать двумя словами: совещания и повышение по службе», — говорит она.

Теперь, спустя годы — после бесчисленных раундов обратной связи, опустошающих (и полезных) собраний, состояния отупления при найме (и увольнении) сотрудников, — Чжуо рассказала о своем опыте в книге под названием «Становление менеджера».

Мы кратко изложили наиболее действенные идеи книги, в том числе о том, как выжать максимум из вашей команды и понять, насколько важны ваши отзывы. Читайте дальше, и пусть все ваши собрания будут полезным времяпрепровождением.

1. Если «все хорошо», значит, кто-то лжет

Если сотрудник говорит, что «все отлично», слишком много раз подряд, пришло время копнуть глубже. Это может означать, что на самом деле он слишком стеснительный или боится признаться, что не справляется. Вы не сможете помочь, если не разберетесь, поэтому завоевание доверия команды — ваш главный приоритет. Как менеджер вы должны обеспечить возможности для прозрачности, критики, сострадания и уязвимости. И когда кто-то говорит, что не все в порядке, это демонстрирует, что доверие между вами укрепляется. Конечно, ситуация может быть не очень хорошей, но отношения должны быть отличными, и это самое важное.

2. Подпитывайте сильные стороны

Амбициозные люди часто хотят знать, в чем они не справляются, чтобы исправить это. Указывать на недостатки не слишком полезно, так что нужно поупражняться отмечать то, для чего вы нанимали людей: их сильные стороны. Когда ваши сотрудники переходят к разделу «нужно улучшить», пропуская раздел «сильные стороны», скорректируйте это. Подчеркните конкретную пользу, которую они приносят. Хорошо бы выработать стратегию вокруг сильных и слабых сторон. Сотрудники должны понимать, что ценность, которую они приносят, — это то хорошее, что вы видите в них и в чем ожидаете роста. Менеджер более высокого уровня может делать это не только с отдельными сотрудниками, но и с целыми командами.

3. Определите сферы ответственности

Убедитесь, что все знают, кто за что отвечает. Когда обязанности не ясны, что-то обязательно останется без внимания. Отдельные члены команды, не уверенные, что напортачили, займут оборонительную позицию, и вслед за этим вы поймете, что под вашим руководством расцвела токсичная среда. Неважно, как успешно проходит мозговой штурм, каждое собрание должно заканчиваться четко определенными обязательствами по следующим шагам. Письмо с перечисленными задачами — тоже неплохая идея.

4. Откажитесь от «бутерброда комплиментов»

Быть милым — это здорово, но критический отзыв, спрятанный между двумя комплиментами, не так хорош, как вы думаете. «Поверхностные похвалы, сказанные, чтобы смягчить жесткую критику, кажутся неискренними», — говорит Чжуо. Лучший способ сделать выразить замечания — быть прямым и беспристрастным. Говорите твердо и отвечайте за критику. В конце концов, вы говорите это, потому что считаете, что человек может добиться большего. А это лучший комплимент из всех.

5. Удостоверьтесь, что вас правильно поняли

Чжуо выступает за создание постоянного цикла обратной связи и старается, чтобы он приносил желаемый результат. Для этого нужно быть уверенными, что ваше сообщение понято правильно. Люди чувствуют себя уязвимыми, сталкиваясь с критикой, и это может привести к самозащите и неправильному толкованию. Чжуо просит своих сотрудников объяснить, как они поняли услышанное, а затем всегда направляет разъяснение по электронной почте.

6. Диверсифицируйте команду, как портфель акций

Как менеджеру вам приходится существовать в нескольких временных реальностях. Ваша задача состоит в том, чтобы держать руку на пульсе краткосрочных задач, но при этом планировать на долгосрочную перспективу. Чжуо советует управлять командой, как портфелем акций: одна треть работает над проектами, которые занимают до нескольких недель, другая группа работает над среднесрочными проектами, а третья выполняет первые шаги по реализации идей, которые сработают только годы спустя.

7. Не тяните кота за хвост

Многие новые менеджеры считают, что им следует поддерживать конкретных членов команды для достижения успеха. Это не так. Ваша задача — помочь всей команде добиться отличных результатов. Если вы потратите значительную часть своей недели (от 30% до 50%) на поддержку людей, у которых что-то не получается, вы упустите более крупную проблему. «Если вы не верите, что кто-то может преуспеть в своей нынешней должности, самое лучшее, что вы можете сделать, — это быть честными и помочь человеку двигаться дальше, — говорит Чжуо. — Когда вы решите уволить кого-то, сделайте это прямо и с уважением. Не давайте возможности подвергать сомнению ваше решение и не оценивайте это как провал в своем отчете».

8. Если не понимаете цели собрания, отмените его

Помните те собрания, которых боялись вы и все вокруг? Теперь, когда вы — руководитель, они проходят по вашей инициативе. Вы должны быть уверены, что у собрания есть цель — будь то принятие решения, обмен информацией (не той, которую можно было бы отправить по электронной почте), предоставление обратной связи, генерация идей или укрепление отношений. Если вам понятна цель, вы сможете правильно подготовиться, убедиться, что приглашены нужные люди, и — если это нужно для построения отношений — заказать пиццу.

9. Делегируйте, чтобы показать доверие

Позволять людям решать большие проблемы — признак доверия. Менеджеры-новички жаждут контроля. Они хотят доказать, что справляются с новыми обязанностями. И часто становятся микроменеджерами, терроризируя подчиненных, поскольку пытаются предвидеть, разрешить и управлять каждой ситуацией. Не просто давайте своим сотрудникам пространство для маневра — доверяйте им. Ваша цель — делегировать до тех пор, пока вся работа не будет делаться без вашего участия. Вы должны подготовить длинную скамейку следующего поколения менеджеров, чтобы, когда вы сделаете еще один шаг вверх по карьерной лестнице, кто-то был готов занять ваше место.

Источник