«Устройте хорошую драку, а потом объединитесь»

Совещания — важная часть работы в команде. Но часто ли они бывают эффективны? Уверены, многие из вас сейчас скептически покачали головами… Профессор Калифорнийского университета Мортен Хансен нашел тактику умных совещаний — там, где совершенно не ожидал ее найти. Об этих поисках и важном открытии он рассказал в книге «Мастер своего дела», русскоязычную версию которой выпустит издательство МИФ.

В одном обзоре ряда исследований приводятся данные, согласно которым каждый день в Соединенных Штатах проходит от 36 до 56 миллионов совещаний. При этом в международном исследовании Microsoft из 38 тысяч людей 69% сказали, что их совещания непродуктивны. Опрос компанией Harris 2066 сотрудников даже показал, что половина опрошенных «предпочли бы заниматься почти чем угодно, чем сидеть на официальном совещании». Может быть, они бы предпочли смотреть, как засыхает краска? Целых 17% ответили: «Да». Сверлить канал у зубного врача? Восемь процентов согласились и на это.

Чтобы сделать свою работу, не нужно собирать команду и устраивать бесконечные совещания. Что нам нужно, так это умные совещания, во время которых участники бы активно спорили, а потом честно выполняли свои обязательства. Но как этого достичь?

Чертовски хорошая драка

В 2009 году поиски секрета идеальной командной работы привели меня в Слау, промышленный район возле лондонского аэропорта Хитроу. Мы с коллегами Эрминией Ибарра и Урсом Пейером в рамках исследования, не связанного с этой книгой, намеревались составить рейтинг самых производительных CEO крупных публичных компаний. Мы собрали данные о 2000 CEO и компаний со всего мира на каждый год, начиная с 1995-го. Объединив множество показателей, взятых из бесконечных таблиц, мы распределили CEO компаний в рейтинге с 1-го до 2000-го места, опираясь на успехи компаний на бирже.

Наконец однажды утром я получил окончательный список. Я открыл его и принялся листать. Лидер меня не удивил: Стив Джобс из Apple. Следующие несколько имен тоже были мне знакомы, например, среди них был такой лидер, как Джефф Безос из Amazon и другие руководители быстрорастущих высокотехнологических и энергетических компаний. Пятое, шестое, седьмое, восьмое места в рейтинге были довольно интересными, но тоже не принесли сюрпризов. Девять, десять, одиннадцать, двенадцать, тринадцать, четырнадцать, пятнадцать — я зевнул и посмотрел в окно.

Но когда я дошел до номера шестнадцать, я отставил кофе в сторону. А это еще кто? CEO по имени Барт Бехт, который руководил компанией под названием Reckitt Benckiser в Англии. Я никогда о ней не слышал. Я поискал Reckitt Benckiser в интернете, предположив, что это, наверное, какая-то крутая технологическая или энергетическая компания, разрабатывающая растущий рынок. Когда страница компании загрузилась, я чуть не упал со стула. Они продавали моющее средство. Для посудомоечных машин.

Я обязан был разобраться, в чем дело, так что позвонил Барту Бехту и спросил, можем ли мы провести анализ его компании в рамках нашего исследования. Он согласился, и мы с коллегами полетели в центральный офис компании в Слау.

Мы зашли в маленькую комнату, стены которой были увешаны полками, на которых стояли моющие средства компании. Она была чуть больше кладовки, здесь не было ни современного проектора, ни панорамных окон, ни портретов совета директоров. Здесь мы взяли интервью у Бехта, а позже у семи его коллег. Как мы выяснили, потрясающая производительность компании во многом была связана с тем, как коллектив проводил совещания.

Два принципа организации совещаний Reckitt Benckiser особенно бросились нам в глаза. Первый относился к тому, что большинство из нас недолюбливает, — к борьбе.

Как рассказал нам Бехт, он не любит пустопорожние совещания, где все просто соглашаются друг с другом и дают друг другу почувствовать, что они молодцы. Нет, он любит бурные дебаты, во время которых люди возражают, спорят и да, иногда даже воюют. «Мы поощряем „конструктивный конфликт“! — сказал он. — Если в компании есть группа людей, которые со страстью продвигают некие идеи, я хочу быть уверен, что этим идеям дадут расцвести. Они не должны увянуть под давлением большинства. И если борцы выходят вперед, вооруженные фактами и готовые отстаивать свою точку зрения, их направление будет поощряться… Конечно, это может привести к довольно бурным совещаниям».

Бурные — это мягко сказано. Директор Фредди Касперс пришел на работу в компанию в 2001 году. Когда он впервые попал на совещание, то, к своему изумлению, увидел помещение, полное постоянно вскакивающих и что-то орущих людей. «В буквальном смысле слова они, конечно, не дрались, — рассказывал он, — но это была настоящая битва идей и мнений».

На основе наших интервью я попытался выделить негласные правила — то, что социологи называют «внутренними нормами», — организации хорошей борьбы в Reckitt Benckiser. И пришел к следующему списку.

— Приходите на каждое совещание на 100% подготовленными.

— Составьте собственное мнение и убедительно его изложите (подтверждая фактами).

— Оставайтесь открытыми к идеям других, не зацикливайтесь только на вашей.

— Дайте лучшим доводам выиграть, даже если это не ваша позиция (что бывает нередко).

— Уверенно выступайте с критикой и кричите, но никогда не переходите на личности.

— Всегда прислушивайтесь — честно прислушивайтесь — к мнению меньшинства.

— Никогда не стремитесь к консенсусу ради консенсуса.

Объединяйтесь

Конечно, эти правила сами по себе чреваты определенным риском. Они могут затянуть принятие решения до бесконечности. Вот почему в Reckitt Benckiser возник второй набор правил, стимулирующих единство. Компания требует, чтобы менеджеры на совещании принимали решения быстро и выполняли взятые на себя обязательства. Бехт рассказал нам о совещании в Амстердаме, в котором участвовали менеджеры из недавно поглощенных компаний: Benckiser из Голландии (где Бехт был CEO) и Reckitt & Colman из Англии. Руководство провело напряженное собрание, и отведенное на него время уже истекало. После ланча один из менеджеров Reckitt & Colman объявил, что совещание надо завершать, чтобы его группа успела на самолет обратно в Лондон. Но стороны все еще не пришли к соглашению. Представители Benckiser начали нервничать. Они привыкли к тому, чтобы никогда не уходить с совещания, не достигнув четкого согласия и надежного ощущения единства команды.

— И что же произошло? — спросил я Бехта. — Ребята из Benckiser заперли дверь в конференц-зал?

Бехт рассмеялся.

— Именно так. Они сказали: «Никто не уйдет, пока мы не примем решение».

После того как команда обсудила проблемы, они пришли к согласию и быстро закруглились. Если команда Reckitt Benckiser не может найти решение в течение разумного периода времени, то старший по должности в группе, обычно ее председатель, делает это за них. Любое собрание завершается решением, которое выполняют — и быстро.

Все обязаны выполнять принятые решения. Не допускается никаких коридорных интриг с целью свернуть компанию с уже определенного курса. «Я думаю, политические игры в компании — это смерть», — сказал Бехт о попытках саботажа решений. Reckitt Benckiser продемонстрировала такой высокий уровень производительности отчасти потому, что многие из ее менеджеров не только сражались, но и объединялись.

Мы обнаружили сходную культуру командной работы и в других высокопроизводительных компаниях. Например, в Amazon рассчитывают на то, что менеджеры и рядовые сотрудники «будут оспаривать решения, если они не согласны с ними, даже если это некомфортно или утомительно», а «после того, как решение вынесено, участники обязуются всецело его исполнять».

Читайте подробнее о книге «Мастер своего дела» в базе «Идеономики».