Законы толпы: 3 причины ошибочных коллективных решений

Один из главных навыков для организатора совещаний – максимально задействовать опыт, знания и навыки всех участников встречи, чтобы принимать правильные решения. И задача это непростая. Психологи Гарольд Стассер и Уильям Титус в своих исследованиях выяснили, что участникам, которые обладают новой и уникальной информацией, известной только им, сложно завладеть вниманием остальных. Как правило, чаще высказываются более уверенные в себе участники и те, кто стоит выше по служебной лестнице. В итоге руководитель слышит только мнение тех, кто говорит громче, а не тех, кто действительно знает, что нужно делать, и принимаются ошибочные решения.

Лучше всего эту проблему демонстрирует опыт, проведенный Джейсоном Ларсоном-младшим. Участников эксперимента, врачей, разделили на группы и показали им видео о двух медицинских случаях. При этом каждой из групп досталось видео, слегка отличающееся от остальных. Также нескольких врачей снабдили дополнительной информацией о каждом случае. В результате врачи получили по кусочку необходимой информации о двух пациентах, фигурировавших в видео, однако всей полноты сведений не получил никто.

После просмотра врачей попросили обсудить оба случая с одной из других групп и прийти к общему решению о диагнозе и необходимом лечении. Исследователи организовали эксперимент так, чтобы точно поставить диагноз и выбрать лечение врачи смогли, только соединив в единое целое каждый кусочек доступного им знания.

Выяснилось, что объединить между собой разрозненные части информации редко получается в той мере, которая нужна для постановки верного диагноза. А поставленный не лучшим образом диагноз приводил к еще более неудачному выбору лечения. Результаты опыта оказались плачевными.

Как же сделать так, чтобы на совещании вы могли получить максимально полную и верную информацию?

1. Исключите замалчивание идей и смещение мнений

При принятии коллективных решений не предлагайте участникам сразу высказываться. Попросите их спокойно поразмыслить и записать свои соображения на бумаге. Еще лучше, если сотрудники вышлют свои мнения и идеи по вопросам совещания руководителю заранее.

Нам психологически сложно оспаривать мнение группы или более влиятельных и авторитетных коллег. Если первые несколько человек высказались «за», участник, который выступает следующим, может изменить позицию и также выступить «за», хотя изначально он был против.

Еще большее смещение происходит, если свою позицию первым высказывает директор или собственник компании. Стоит руководителю первым предложить какую-то идею, как другие участники группы начнут невольно ее копировать, забывая про свои собственные идеи и мнения. Поэтому директор должен высказываться последним по всем вопросам совещания.

2. Тихий – не значит бесполезный

Давайте сотрудникам высказаться по очереди. Например, начиная с сотрудника, который сидит слева от руководителя, и далее передавая слово по часовой стрелке, а не тем, кто желает озвучить идеи первым. Такой подход гарантирует, что более тихих членов группы с их потенциально интересными идеями не оттеснят на задний план напористые участники с громкими голосами.

Есть сотрудники, которые бы предпочли не высказываться вовсе, но их мнение и мысли имеют ценность. Задача руководителя — обеспечить им возможность высказаться и услышать их мнение.

После того, как все выступили, руководитель должен узнать у участников – есть ли кто-то еще, кто хотел бы что-нибудь добавить. Возможно, не все идеи, которые были высланы заранее или записаны в ходе совещания, были озвучены. Поинтересуйтесь, почему сотрудник решил не озвучивать свою идею или мнение.

Чтобы не упустить важную информацию, введите правило — никто не имеет право прерывать выступающего. Только выступающий точно знает, все он сказал или нет; помните об этом.

3. Помните о физиологии

Длительность совещания не должна превышать полутора-двух часов. После двух часов непрерывной работы усталость накапливается, внимание рассеивается, а заинтересованность в том, чтобы донести свои идеи до коллег, снижается. Большинству участников по чисто физиологическим причинам становится безразлично, как решится тот или иной вопрос.

Оптимальное число участников совместных обсуждений — 6-7 человек. При необходимости на совещании может быть больше людей, но в разумных границах – не более пятнадцати. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещания.

Принятие коллективных решений – сложный процесс. Три совета, изложенные выше, помогут делать это на более надежных основаниях и не упускать важную информацию.