3 ошибки лидера: почему руководители выглядят слабыми

Простейшие вопросы иногда лучше всего помогают проникнуть в суть дела. Если вы лидер, то подумайте: готовы бы вы были последовать сами за собой? Не в лучший или худший ваш день, а в обычный — когда вы общаетесь, решаете проблемы и принимаете решения естественным образом, который формирует ваш уникальный стиль руководства.

Это важно, потому что в те моменты, когда вы — это вы, в окружении коллег, руководства и клиентов, вы постоянно демонстрируете, можно ли вам доверять.

Если вы искренны и всецело отдаетесь делу, чтобы влиять на работу людей и одновременно улучшать ее, вы укрепляете свои позиции. И наоборот, если вы неискренны или позволяете себе промолчать в важные моменты, позиции ваши слабеют при каждом таком случае.

Проще говоря, люди не могут следовать за тем, кого не видят. Вот почему видимость и прозрачность так много значат в сфере лидерства. Это не просто слова. К сожалению, лидеры часто ведут себя непродуктивно, в результате чего они будто бы исчезают в глазах своих коллег. Из-за этих компрометирующих действий или бездействия лидеры становятся менее заметными, а у коллег становится все меньше причин действительно следовать за ними. Последствия такого поведения особенно вредны, потому что они часто выходят за рамки непосредственного события и проигрываются в моделях, которые имеют разрушительные карьерные последствия.

Пока вы ищете способы усилить влияние на организацию и избежать привычек, мешающих вашей карьере, взгляните на эти три оправдания, которые приводят к самоустранению, и на стратегии, позволяющие превратить эти моменты в основу для роста.

«Я покажусь навязчивым». Будучи тренером по лидерству, я видел, как руководители оправдывают множество противоречащих друг другу типов поведения соображениями, которые кажутся разумными, но не выдерживают пристального рассмотрения. Привычка отговаривать себя от того, чтобы выступить с комментарием или поделиться своими взглядами во время совещаний, – пожалуй, наиболее коварная из всех.

«Об этом уже говорили, поэтому мое заявление просто было бы лишним». «Моя начальница планировала поднять аналогичный вопрос, так что я не хочу нечаянно перейти ей дорогу». «Встреча шла к концу, поэтому я не хотел затягивать обсуждение и тратить время людей».

На базовом уровне эти объяснения имеют смысл, но если они делают вас тихими и невидимыми, они вам дорого обходятся. Нет никаких неукоснительных правил о том, когда говорить и говорить ли вообще, но получить место за столом — не самоцель. После того, как вы его получили, вам нужно быть услышанными и увиденными, использовать возможности, которые вам представились.

Вы можете быть немного навязчивыми, если это означает вступить в обсуждение. Вы можете дополнить выступление своей начальницы, не вламываясь на ее территорию и не выглядя чрезмерно льстивым. И повторяйте как мантру: если вы думаете, что что-то стоит сказать, значит, этим нужно поделиться.

Вывод: стоит рискнуть и показаться несколько навязчивым в стремлении высказать ценный комментарий, точку зрения или план.

«Я могу оказаться не прав». Несмотря на то, что люди действительно думают по-разному, и некоторые из нас обрабатывают информацию и формулируют мысли быстрее других, подобная логика служит плохим оправданием для самоустранения.

«Это может показаться неправильным, а я не хочу выглядеть плохо». «Боюсь, что покажусь глупым». «Это очень важная встреча с высокопоставленными людьми, поэтому нет права на ошибку».

Если вы работаете не спеша, и вас высоко ценят за умение всегда находить только правильные слова, такие заявления могут быть оправданы. Но моменты воздействия мимолетны, и риск, который вы принимаете – поступиться стремлением к совершенству, – означает, что вы можете упустить свой шанс хоть как-то повлиять на людей.

Дискуссия обычно подстраивается под участников. Все будет в порядке, даже если вы продемонстрируете свое несовершенство. Также стоит помнить: то, что мы говорим, будет пропущено окружающими через фильтры их восприятия (т. е. предубеждения, основанные на их привычках, убеждениях, прошлом опыте и т. д.). Поэтому они могут истолковать смысл ваших слов совершенно иначе независимо от того, как великолепно вы изложили свою мысль. Поскольку совершенство в любом случае недостижимо, сказанное в текущем моменте больше связано с сущностью, чем с лоском.

Вывод: стоит рискнуть и сказать что-то несовершенное, когда хочешь сказать что-то важное.

«Я могу показаться слишком эмоциональным человеком». К сожалению, во множестве организаций существует культура, где нежелательно честное выражение эмоций. В результате появляется некая форма самоцензуры, которая приглушает страсть и жажду общения.

«Если я расскажу о своих трудностях, я могу заплакать и буду выглядеть слабой». «Другие могут подумать, что я неуравновешенный, если я покажу чересчур много страсти, поэтому нужно это смягчить». «Мои коллеги уже знают, как я к этому отношусь, поэтому нет необходимости говорить об этом».

Желание придержать сильную историю или не выражать экспрессивную точку зрения, опасаясь проявить слишком много эмоций, понятно. Быть собой — это по определению риск. Но эти оправдания отсекают то, что на самом деле может быть самой сильной и убедительной чертой вашего лидерства: способность показать миру то, во что вы верите и за что хотите сражаться. Пряча себя настоящего, чтобы оставаться в безопасности, вы уменьшаете свою привлекательность, которую люди замечают, когда вы демонстрируете, что для вас важнее всего.

Вывод: возможно, быть эмоциональным — не самый мудрый шаг в карьере, но иногда позволяя себе быть собой, вы сможете глубже погрузиться в свою работу.

Независимо от того, относятся ли к вам эти три конкретных примера — или вам свойственно какое-то иное непродуктивное поведение, которое заставляет вас держаться в тени, — важно бросить вызов установкам, на которых это поведение основано. Например, если вы поймали себя на мысли: «Это может оказаться неправильным. Может быть, мне нужно просто не придавать этому значения?», спросите себя: «Что для меня лучше — быть несовершенным, но принимающим участие, или не ошибиться, но быть незаметным?»

Сосредоточьтесь на «внутренней игре», на борьбе между конструктивными и деструктивными мыслями, отношениями и убеждениями, которые задают ваше поведение и производительность, и научитесь смотреть сквозь ошибочное обоснование ваших разрушительных действий. Это позволит вам переживать сложный момент с большей уверенностью. Кроме того, вы станете более заметными, и в конечном итоге у окружающих будет больше оснований к вам прислушиваться. Это нормально — на самом деле, это необходимо, — испачкать руки, прежде чем задуматься о мытье и наведении лоска. Это потому, что люди не хотят идти за совершенными образцами — они хотят идти за настоящими лидерами.

Источник