Ричард Брэнсон: Чем сильные лидеры отличаются от слабых

За почти 50 лет в бизнесе я научился отличать сильного лидера от слабого. Вот мой подход.

Сильные лидеры должны обладать видением, креативностью и, самое главное, способностью влиять на окружающих, чтобы поддерживать их в сложные моменты, когда организация попадает в зону турбулентности. Хорошее руководство подразумевает движение вперед и поиск новых возможностей для развития и процветания бизнеса.

Плохие лидеры, как правило, статичны, ориентированы на защиту статус-кво и склонны почивать на лаврах. Этот подход — «не раскачивать лодку», — возможно, был жизнеспособной бизнес-моделью 20 лет назад, но при безумных темпах бизнеса сегодня это больше не вариант. Сегодня стоять на месте означает идти назад, причем быстро.

Как я выяснил, выдающееся лидерство может проявляться самыми разными способами, а у плохих лидеров обычно множество общих знаменателей. Однако есть и много противоречий. Например, как можно оценить лидера с подобной репутацией: «Он такой замечательный парень, никогда не попадается никому на глаза и просто позволяет нам делать свою работу»?

Такой руководитель может быть как мастером делегирования, так и просто человеком, у которого кишка тонка для конфронтации. Хотя многие люди, включая меня, в самом деле наслаждаются конфликтными ситуациями, когда они возникают, своевременное их разрешение — важная часть эффективного руководства.

Некоторые лидеры грешат уклонением от всего, что может привести к разногласиям. Возможно, они считают, что это сделает их более приятными для сотрудников, или они недостаточно уверены в практическом понимании проблемы, чтобы стоять на своем, или они просто предпочитают закрывать глаза в надежде, что проблема со временем разрешится сама собой, если ее игнорировать.

К сожалению, неспособность противостоять проблеме, пока она находится в стадии тления, чаще всего приводит к тому, что огонь разгорается и может нанести сильный долгосрочный ущерб, поскольку тогда погасить его гораздо труднее.

Еще одна довольно распространенная техника избегания конфронтации, которую используют слабые лидеры — всегда иметь под рукой кого-то, кто сделает всю грязную работу от их имени. Это, как правило, связано с тем, что руководитель слишком заботится обо всем, что может повредить его репутации. Это пример умелого делегирования? Думаю, нет.

Есть тонкая, но критическая разница между делегированием и перекладыванием дел на других, и многие в этом путаются. При делегировании вы передаете ответственность за ситуацию вместе с полномочиями по ее разрешению. А если лидер перекладывает проблему на чьи-то плечи, он снимает ее с себя, но не дает человеку полномочий, чтобы действительно что-то сделать — разве что взять на себя вину.

Одна из самых распространенных ошибок слабых лидеров — неспособность понять разницу между этими двумя способами работы. Такие лидеры умеют перекладывать вину на других людей, а также, как правило, требовать подотчетности — от всех, за исключением самих себя.

Источник