Как миф о производительности убивает вашу компанию

Шенли Кейн – блоггер и маркетолог из Кремниевой долины, сейчас работает директором по продуктам в стартапе Basho, разрабатывающем распределенные базы данных.

Волей-неволей восхищаешься безжизненным, угрюмым и наивным упорством людей, которые верят, что непременно выполнят все дела из своего огромного списка. Даже когда запуск продукта откладывается на недели и месяцы, проекты отодвигаются на целые кварталы, обязательства никогда не выполняются, а на алтарь самоуверенности приносятся зверские жертвы – даже тогда они бодро презентуют свои планы и стратегии, повсюду разбрызгивая амбиции и обреченный оптимизм.

Почему мы продолжаем верить, что мы успеем все сделать?

В каждых сутках 24 часа. Даже при минимальных издержках на координацию, при наличии эффективных инструментов, процессов и собственной ловкости целые часы теряются благодаря совещаниям, обновлениям статуса, исправлению ошибок, пересмотру целей, болтовне, попыткам добиться консенсуса, измерениям показателей, новым итерациям и отчета. Жизнь наступает на вашу команду с неумолимой и неутомимой креативностью. Беременности, декретные отпуска, болезни, смерть, переутомление, отпуска, свадьбы, эпидемии гриппа. А затем неизбежные баги, которые делают выпуск продукта в лучшем случае безответственным, а в худшем – опасным. Срочные клиентские вопросы. Возникающие кризисы. Ваша команда истекает кровью от тысячи ран:

— Люди обычно переоценивают объемы своей работы, особенно когда работают допоздна или без выходных.

— Работать больше 40 часов в неделю в любом случае бесполезно.

— Когда вас прерывают, приходится тратить не меньше 15-20 минут, чтобы снова включиться в дело.

— Мы тратим идиотическое количество времени на нерабочие вопросы, находясь на работе.

— Люди абсолютно не умеют оценивать, сколько времени им потребуется на какую-либо задачу. И не в хорошем смысле, а в плохом: «О, черт, это заняло гораздо больше времени, чем мы думали».

Если вы думаете, что ваш стартап почему-то представляет собой исключение, или вы думаете, что с перечисленными обстоятельствами можно что-то сделать, при этом заметно изменив конечный результат, вам попросту не хватает ума.

Мрачные последствия мифа о производительности

— Команда 1 говорит Команде 2, что сделает А, Б и В к дню Д. Но делает только А, причем не к дню Д, а вдвое дольше. Теперь у Команды 2 нет ни Б, ни В, которым им так необходимы. И мало того, что их проект сдвигается, они теперь еще и испытывают глубокое неуважение к Команде 1 и в дальнейшем не будут на нее полагаться вовсе, не будут доверять ни единому ее слову и вообще начнут считать всех членов Команды 1 полностью некомпетентными. Миф о производительности разрушает отношения и сотрудничество между отделами, ставит под удар всю работу, которая требует такого сотрудничества, и часто безвозвратно уничтожает доверие между коллегами.

— Отдел ставит себе задачей выполнить за квартал 10 разных проектов и начинает работать над ними параллельно, глупо и самонадеянно полагая, что успеет сделать их все за это время. Конечно, сроки работ начинают сдвигаться, возникают препятствия. Постепенно начинается отчаянное перераспределение ресурсов, в последний момент возникают компромиссы. Все 10 проектов завершаются позже срока, и к тому же они недоделаны. Особенно грустно это в отношении проекта 4, самого важного из них, который можно было бы успеть сделать, и сделать хорошо, если бы все работали только над ним. Миф о производительности приводит к тому, что вы не можете завершить самые важные дела из-за распараллеливания процессов, неверного планирования и оценки.

— Команда при оценке времени и ресурсов предполагает, что возникнет затишье, и дает разрешение заполнить это время простоя побочными делами. Команда начинает создавать ряд интересных, прикольных, но совершенно бесполезных демо-версий и проектов, которые все равно погибают, так как они не привязаны к приоритетам компании, не могут получить достаточно ресурсов и забываются, когда мнимое затишье превращается в период авралов. Миф о производительности приводит к тому, что вы разбиваете свой потенциально ценный труд на десятки не связанных проектов и низкоприоритетных задач.

— Команда берется заключить пять статусных партнерств, считая, что ресурсов хватит на все это сразу. Внезапно она выходит на минное поле неожиданных обязательств и ЧП: запуски в последнюю минуту, сбои в производстве, адские проблемы с интеграцией, попытки договориться с другими клиентами и т.д. Это тормозит реакцию, обрубает другие возможные партнерства и рассеивает внимание между неравноценными партнерствами. Миф о производительности приводит к тому, что вы взваливаете на себя больше внешних обязательств, чем можете выполнить, задает больше спешки при отсутствии дополнительной ценности, не дает заметить новые возможности и обрекает среднесрочные проекты на прозябание в море «долгосрочных проектов».

— Менеджеры сочиняют корпоративную стратегию, которая принимает во внимание, сколько работы компания может выполнить при разумных условиях. На основе стратегии принимаются ряд решений – по бюджету, по распределению ресурсов, по найму людей, по запуску параллельных продуктовых планов. Миф о производительности приводит к тому, что менеджмент принимает решения, задает цели и оценивает успехи на основе фундаментально неверных предположений.

Как избавиться от заблуждения

У вас не так много времени. Вы успеете сделать довольно мало. Вы сделаете гораздо меньше, чем вам кажется. И это займет гораздо больше времени, чем вы планируете.

С подростками приходится разговаривать о потреблении алкоголя. А вам с вашей командой придется поговорить о производительности.

— Начните с мысленных экспериментов. В следующий раз, когда вы составляете план выпуска продуктов, представьте мир, в котором каждый запуск задерживается на недели и месяцы. Как это меняет приоритеты, распределение ресурсов? Как вы обозначите самое важное?

— Когда вы принимаете решения на следующие три месяца, полгода, год, подумайте о том, что произойдет, если каждое запланированное дело отнимет вдвое больше времени, чем вы собираетесь на него потратить.

— Поставьте под вопрос все свои представления о производительности. Когда команда рассказывает вам о своих целях, надавите на них, добейтесь, чтобы они более строго расставили приоритеты и сократили список своих дел. Мое рабочее правило – взять список дел, сократить его вдвое и удвоить запланированное время. Чаще всего это попадает в точку. В конце концов, добавить новые проекты всегда можно и потом. Это всегда дешевле, чем отказываться от проектов на ходу.

— Стройте культуру правдивости – постоянно сравнивайте планы и стратегии с реальным результатом. Зачастую список того, что не сделано, сделано поздно или плохо, будет внушать вам страх и трепет. Что бы вы сделали иначе, если бы с самого начала знали, что возможно, а что – нет? Лишь постоянно сталкиваясь с доказательствами, что мы оцениваем сроки некорректно, что мы откусываем больше, чем можем прожевать, мы сможем побороть свой миф о производительности.

— Сократите число параллельных задач в пользу последовательного выполнения дел, которое побуждает следовать ясным и жестким приоритетам. Это мощная методика, которая учитывает миф о производительности и ставит самые важные дела на первое место.

— Зачастую изначальные предположения о времени и ресурсах больше никогда не вспоминаются и не обсуждаются. Попробуйте открыто и постоянно оценивать и обсуждать, как меняются графики, приоритеты и планы. Минимизируйте последствия плохого планирования: меняйте план, как только появляется новая информация.

Избавиться от заблуждений о производительности – это более полезно, чем любые методики, инструменты или религиозные верования о том, как успевать больше. Устранение этого мифа создает всепроникающий настрой точности и честности. Оно приводит к более эффективным решениям, более четким приоритетам и более надежно привязывает работу и ресурсы к этим приоритетам. Оно умножает результаты, поскольку стратегия увязывается с реальностью. Мой любимый результат – это сосредоточенность. Уничтожая ложь, что мы рассказываем себе о производительности, правильнее планируя и расставляя приоритеты, мы сосредоточиваемся на действительно значимых вещах. А это и есть самое важное.