Проигрывают все: как соревновательность губит рабочий процесс

Вы знаете, что такое напряженный сеанс игры в скрэббл в кругу семьи? Или, может быть, вас когда-нибудь выбирали в школьную команду самым последним? Всякий, кто пережил это, знает, что «дружеское» соревнование — не всегда веселая игра. То, что одним кажется бесконечным удовольствием, для других становится источником беспокойства. Тем не менее, стремясь повысить производительность, поднять настроение или сгладить утомительность рутинной работы, многие руководители устраивают на работе соревнования с использованием приложений.

Эта так называемая геймификация работы прижилась в разных областях, включая розничную торговлю, банковское дело и кадровые службы. Считается, что она помогает поддерживать заинтересованность и концентрацию сотрудников (особенно молодого поколения, которое выросло на видеоиграх). Привлекательность очевидна: исследования показывают, что удовлетворение от работы — это ключевой фактор счастья и вовлеченности сотрудников, а вовлеченные сотрудники, как правило, проявляют активность, участие и приверженность работе. Они лучше обслуживают клиентов и реже увольняются, что снижает текучесть кадров в организации.

Например, колл-центры используют приложение, которое переводит запросы на обслуживание клиентов в виртуальные билеты и распределяет их между работниками. И затем они либо в одиночку, либо в группах соревнуются по различным показателям производительности (таким как время ожидания клиента, средняя продолжительность звонка и количество обработанных запросов) за различные призы. В итоге сотрудники постоянно мотивированы на работу над собой. Видите? Выигрывают все!

Хотя, может, и нет. Новое исследование бросает тень на эту прививку обязательного веселья и преподносит урок менеджерам: конкурентный характер геймификации может вызывать стресс и отвлекать некоторых сотрудников, ухудшая их самочувствие и производительность. Как и некоторые дети на переменах, не все любят играть, и необходимость участвовать в офисных соревнованиях их совсем не радует.

Авторы провели три этапа исследования: сбор информации в компаниях, использующих геймификацию, создание собственной игры для колл-центра и ее тестирование, а также эксперименты с более сложной игрой в розничной торговле.

Бесполезная игра

Авторы провели опросы среди сотрудников и менеджеров двух ведущих европейских фирм телемаркетинга. Обе компании используют игры, чтобы создавать краткосрочные и долгосрочные вызовы для сотрудников, работающих на переднем крае. Каждая продажа увеличивает баллы в таблице лидеров, а победители получают, например, модные ручки или модернизированное офисное оборудование — возможно, призы не блестящие, но это, по крайней мере, стимул.

Многие сотрудники признались, что их раздражает или беспокоит необходимость участвовать в играх, особенно если соревнования второстепенны по отношению к основным обязанностям, а вознаграждение выглядит незначительным. Для них разделение работы и игры было важной частью психологического баланса. Им также не нравились личностные столкновения, которые могли возникнуть из-за конкуренции или зависти.

«После продажи нужно объявить о результате и поместить на доску, а агенты, которые ничего не продали, либо остаются демотивированными, либо из кожи вон лезут, чтобы добиться того же», — рассказал один сотрудник. По словам других, иногда это подразумевает обман или слишком серьезное отношение к игре — вроде того родственника, который прячет плитки с буквами от скрэббл в рукаве.

Затем авторы разработали собственную простую игру для колл-центра, где лучшего агента награждали лотерейными билетами. Они отследили продажи за две недели до и после исследования. Игра оказала поддающееся количественной оценке негативное влияние на вовлеченность сотрудников (повлияла на количество принятых звонков) и производительность (количество совершенных продаж). Через неделю после игры продажи упали почти на 40%. Не совсем тот рост производительности, который обещают приверженцы геймификации.

Третий этап исследования проводился в пяти магазинах всемирной розничной сети спортивных товаров. В одном случае сотрудники одного магазина соревновались между собой, кто обслужит больше клиентов, в другом соревнования проходили между магазинами, а одна из торговых точек в конкурсе не участвовала, выступая в качестве контрольной группы. Затем сотрудники заполнили дополнительную анкету об их отношении к игре, готовности участвовать и о том, как она повлияла на отношения с коллегами и на взаимодействие с клиентами.

В целом сотрудники, принимавшие участие в геймификации, были менее вовлечены, и в результате их производительность пострадала — хотя те работники, которые с энтузиазмом относились к участию, показали себя немного лучше, а значит можно говорить о роли согласия или готовности сотрудника как ключевого фактора в соревнованиях на работе. И результаты никак не были связаны с тем, что какой-то конкретный работник был «последним неудачником» — то, финишировал ли он первым или последним, мало влияло на отношение к соревнованию в целом.

Какие-то негативные эффекты в некоторой степени компенсировались позитивно настроенными сотрудниками. Эти результаты показывают, что в случае с удовлетворением от работы качественные отношения важнее, чем победа в игре.

Во всех исследованиях возникла четкая тема: принуждение к игре может иметь неприятные последствия. Для эффективности геймификация должна быть добровольной, а менеджеры должны понимать особенности своих сотрудников. В литературе по менеджменту различают внутренне мотивированных сотрудников (которые получают удовлетворение от самой работы и ценят гибкость в формировании собственного подхода) и внешне мотивированных сотрудников, которые с большей вероятностью оценят дополнительное вознаграждение за победу в конкурсе.

По этим причинам авторы предостерегают от «слепого использования или широкого внедрения» игр на работе. «Даже если игры кажутся модными, чтобы быть эффективными, они должны соответствовать общей культуре и стратегии компании и воплощаться в них, — пишут они. — Это не волшебные решения, и менеджерам по-прежнему нужно искать правильный баланс между тем, чтобы поддерживать вовлеченность сотрудников, не добавляя им еще больше стресса».

Авторы подчеркивают, что геймифицированная работа, скорее всего, усугубит имеющиеся проблемы с корпоративной культурой — конфликты в командах, ограниченное мышление или низкий уровень мотивации. В конце концов, игры — это в каком-то смысле уход от действительности, а работа связана с другими ожиданиями. Не все могут совмещать дела с развлечениями, и, если у сотрудников нет выбора, им остается лишь возмущаться — они посчитают соревновательность еще одним способом чрезмерного контроля над рабочим процессом и мониторинга эффективности. И в этом случае проигрывают все.

Источник