Полная прозрачность: как сотрудники британского стартапа сами назначают себе зарплату

«Это не так круто, как кажется, — говорит Джейсон Трост, генеральный директор лондонской букмекерской компании Smarkets, когда его спрашивают о необычной политике компании, позволяющей сотрудникам выбирать, сколько они хотели бы зарабатывать.

«Это сумасшедший подход, — добавил он. — Но он действительно работает».

Примерно три года назад Трост ввел в Smarkets систему для сотрудников, позволяющую им выбирать собственные зарплаты. К этому его подтолкнуло стремление к большей прозрачности в масштабах всей компании.

«Я думаю, что это самая справедливая система, — говорит он. — Она дает людям ощущение, что их работа и их положение находятся под большим контролем».

В Smarkets зарплата сотрудников не назначается вышестоящим руководством — вместо этого каждый человек выбирает, сколько он хотел бы зарабатывать, а затем коллеги голосуют, стоит ли этот сотрудник того или нет. Заработная плата каждого работника публикуется на внутренней странице, и дважды в год ее можно пересматривать. (Поначалу в Smarkets обсуждали зарплаты каждый месяц, но, по словам Троста, этот процесс оказался «слишком изнуряющим».)

Если вы попросите сумму значительно больше, чем ваши коллеги, вы можете столкнуться с их неодобрением.

«Люди тщательно изучают, сколько вы просите, — говорит Трост. — Кто-то подумает, что это нормально, кто-то скажет, что слишком много или слишком мало. Обычно говорят, что слишком много. А затем получают отрицательный и положительный отклик».

Хотя сотрудники не могут полностью наложить вето на чью-либо зарплату, они могут попытаться заблокировать ее. Система работает в основном на социальном консенсусе — если вы не согласны с тем, сколько кто-то другой хочет зарабатывать, вам придется напрямую противостоять ему в этом вопросе.

Анджелина Мюле-Марки, французский инженер, которая четыре года работала в британском офисе Smarkets, говорит, что этот процесс вызывал серьезные споры среди сотрудников. Но в конечном итоге, по ее словам, система создавала более здоровую окружающую среду.

В конце концов, сотрудники будут обсуждать разницу в зарплате независимо от того, открыта эта информация или нет.

«Когда информация о зарплате публична, это более здорово», — говорит она, так как «мы знаем, сколько все зарабатывают и что в оплате нет большого неравенства».

Но есть в этой системе и недостатки.

Когда этот подход только начали внедрять, один сотрудник, недовольный проектом, на который он был назначен, удвоил свою зарплату в знак протеста, рассказывает Трост. В конце концов недовольный сотрудник получил на $40 тысяч меньше. По словам Троста, это было «расстройство и пустая трата времени».

В основном, однако, подход «выбери свою зарплату» дает большую гибкость.

«Я думаю, это позволяет людям быть более человечными, — говорит Трост. — Если кто-то хочет купить дом, и ему необходимо еще несколько тысяч… если вы можете дать это людям, это действительно приятно».

Трост считает, что система приносит пользу людям, которые хорошо справляются со своими обязанностями, но не очень умеют вести переговоры. Кроме того, «это уменьшает стимулы к подхалимажу и офисным подковерным играм». «Гораздо сложнее обманывать толпу, когда все знают зарплаты друг друга», — говорит он.

Но процесс внедрения этого подхода был непростым.

«Это на самом деле страшно – быть настолько прозрачными. Страшно для всех, — говорит Трост. — Люди не хотят знать зарплаты коллег, потому что не хотят знать, что кто-то зарабатывает больше. Руководители не хотят этого делать, потому что опасаются потерять контроль».

Этот подход — будущее переговоров о зарплате? Возможно, считает Трост. «Для человечества важно продолжать улучшать эти социальные системы, — говорит он. — Я делаю это не только потому, что считаю это хорошей идеей — я хочу, чтобы компания Smarkets была образцом для подражания».

Что касается того, может ли он рекомендовать зарплатный процесс Smarkets для других предприятий, Трост говорит, что все зависит от компании. В небольших стартапах подход может сработать, в то время как в более крупных, устоявшихся компаниях его применение может быть труднее.

«Если руководство готово справляться со взлетами и падениями, то оно того стоит, — говорит он. — Но придется идти на компромисс».

Источник